每年，《福布斯》都要以有限的人力，在短短的两个星期里填满非常多的版面，这并不是一件轻而易举的工作。往往是稿件送印刷厂的当天，版面还错误百出。主要是因为以前杂志小，杂志制作程序没有章法还能应付，现在杂志页数剧增，再没有一套完善的规章制度就行不通了。而克里斯比就是订下这套制度的功臣。正是他才使得杂志杜的各项工作变得井井有条。而这也离不开马孔·福布斯的激励。
有一回在一家餐厅聚餐时，一名高级主管抱怨他们的公司作业杂乱无章，出了不少问题。马孔·福布斯马上回头对克里斯比说：“杰夫，你快告诉他你是怎么解决我们杂志的问题的吧。”
克里斯比感叹：“马孔最会找机会赞美别人。
事实的确如此，马孔·福布斯在遗嘱里也不忘说明要给公司员工加发每人一周的薪水，而且凡是亏欠公司款项低于一万美元的人可以免除债务。他这么做的目的，就是激发员工们的凝聚力。《福布斯》的领导人之所以不吝惜赞扬，是因为他们深知只有雇主和员工的关系和谙，才能增加产量。正如《福布斯》的创始人柏地·福布斯说的，他付于位得夸奖的人绝不会吝于夸奖，因为“一般人一被夸奖，就算他没那么好，他也会因此尽力做好的。”
案例二
2003年12月18日，联想集团在香港举行了盛大的圣诞晚宴，出席这次晚宴的有近千名中外来宾。在总结联想集团一年来的成绩时，有位带着一脸真诚和感激的人，步履矫健地走上主席台，用洪亮的声音选读者一串串令人振奋的数字，并感谢来宾，感谢下属的支持，尤其是还有一席对联想总裁杨元庆的评价，让在场所有的人都受到了鼓舞。
这个激情洋溢的人就是联想的创始人、联想控股主席柳传志。“我觉得我就是喜欢迎接挑战的人，一遇到挑战就兴奋，杨元庆更甚于我。如今杨元庆正在管理者联想集团的管理层认真分析形势，反复研究制定中期发展战略。看着他们包含激情的工作，我对我的年轻同事们充满了尊敬。”
从无到有、从小到大，靠自身十几年的不懈努力，联想由一个11人、20万元资产的小公司发展成为当今中国IT界的超级企业、中国IT界当之无愧的教父——柳传志，竟把自己的下属与自己一起比较，毫不掩饰的激励他，实在是难能可贵。
难怪，当时台下一片沸腾，还有人窃窃私语：如果柳传志这样评价我，我一定拿出最大的工作热情，心甘情愿的投入工作。
当杨元庆来到每个人面请举杯祝贺时，在他那张年轻的脸上，除了疲惫以外，人们看到更多的是，视为知己者死的坚毅和信心。
很多管理者认为，给予员工很高的薪酬、很好的待遇就能使员工感到快乐，达到激励员工的目的。其实，物质要求只是激励的一部分，要想真正使用“横山法则”达到激励员工的目的，仅仅如此是不够的。金钱上的满足很快就会消退，但是精神上的满足却能一直维持下去，所以，除了金钱激励之外，管理者还可以采用下述方法激励员工。
●对员工进行认可
员工完成了某项工作，最想得到就是领导对自己工作的肯定。领导的认可，能给员工精神上最大的满足。很多时候认是最被管理者忽视的激励方法，很多管理者都没有对员工的工作给予认可。认可的时效性很关键，需要管理者把握好尺度。使用频率过高，认可的价值就会减少，所以认可在某些特殊场合或者少有的成就时使用，价值就体现出来了。如果员工来自最基层的话，高层管理者可以采用发一封邮件给员工，或是经理打一个私人电话祝贺员工取得的成绩，或者在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识等方法给予激励，效果更好。
●帮助员工规划职业生涯
所有员工都想知道自己有什么潜力，他们的成长机会有哪些。员工职业生涯的规划经常被管理者遗忘。事实上，为员工设计职业生涯能够获得十分明显的激励效应。虽然有时候特殊的环境导致企业必须从外部寻找有才干的人，但管理者如果能做到出现职缺时总是最先想到内部员工，就会给每一名员工发出积极的信息：在这里会有更长远的职业发展。
●对员工进行培训
对员工来说培训永远不会觉得多。在管理的过程中，很多管理者认为“我的员工已经培训过了”或“我的员工很优秀，他们基本不需要培训。”这是一种思想误区。其实，为员工提供培训本身就是最好的激励方式，并不一定是花钱由外部提供的，可以由管理者讲授或是内部员工交流式培训。
●重点管理
条件允许的话，管理者可以在组织内部展开一个关于重点管理技巧的研讨会，这么做是不会影响工作的。通常研讨的重点是组织内所有的人都在关注的问题，这种研讨会适合在任何时间召开，能让员工从中学到很多东西，他们会觉得呆在组织内是有意义的，也能得到成长。
22．种田法则
法则涵义：让员工“种自己的田，为自己干活”。
“种田法则”来源于一件很偶然的事，美国石油大王保罗·盖蒂发现自己的油田生产总是不尽人意，不论他使用什么办法油田的产量总是不见起色，让他百思不得其解。无奈之下他只得去请教一位管理学专家，专家只是说了一句话：“那是你自己的油田”。保罗恍然大悟，他回去后向工人宣布：“从现在开始，油井交给各位了，你们自己负责经营，收益的25%归你们所有。”从那以后，油田产量大增。这说明了，让员工“种自己的田，为自己干活”，是解决管理者和员工之间利益冲突、发掘员工潜力、最大限度创造员工价值的好办法。
“种田法则”强调了管理者在授权方面的重要性。在管理过程中，影响团队成员潜能发挥的一个重要的因素就是领导着的信任以及授权，管理者不相信他的下属们能够将这件事完成得如自己一样好。所以，授权在实际工作中总是夹杂着拖泥带水和不信任。
一个企业想要实施创新策略必须要全体成员的共同参与和努力，那些不敢轻易授权的管理者，不是没有充分了解授权的真谛，就是没有正确授权。授权的重点不在于谁的能力比谁强，而在于谁有精力去做比较重要的工作。
但是领导如果在授权以后还从中干涉的话，员工将会无所适从，失去工作的积极性和主动性，效率自然也就无法提高。一般情况下，被授权的一线员工，能够在没有干涉的情况下，制定并执行重大决策，那么就在很大程度上激励了员工的积极性，增强了员工的责任感，加强了主人翁精神，同时也减轻了管理者的工作负担。
目前，授权管理在我国也被炒得沸沸扬扬，但大部分现实情况却是，我国60%的管理者，特别是中小企业家依旧喜欢在各自的企业中扮演“救世主”的角色。他们常常认为公司是他们白手起家办的，公司的大权自然理所应当归他一个人掌管，员工只要本本分分的完成自己的工作就行了。
其实，授权只是一种目的，除了将不需要决策的工作能够精简工作量之外，最重要的是希望通过“授权”激发员工的潜能，让他们因为拥有更大的权利和空间而尽情发挥才干，从中得到锻炼。
授权不仅能够增强团队凝聚力，还能够培养团体成员整体搭配方面的作用中有所体现。作为团队的管理者，只有授权才能够让员工们在时间中锻炼整体搭配能力和自我调节能力，从而使团队凝聚出高于个人力量的集体智慧，随时都可能打造出让人不可思议的团队表现和企业绩效来。
在日本业界里，本田是技术和活力的代名词，也是日本大学生毕业后非常向往的就业目标。这个创立于1946年的企业能够在短短几十年内取得如此骄人的乘机，与这个企业的员工有着很大的关系。员工是每个企业的财富，让员工尽可能的发挥自己的长处是本田公司最注重的一个环节。
本田公司的管理者认为，每个员工都可以与性格完全不一样的人一起工作，这样可以锻炼自己与任何人的协调能力。同类型的人固然好相处，很容易交往，但要把一个公司办下去必须有各种类型的人才行。进入公司，无论是高级干部还是一般职工均以“先生”相称，而不是以职务相称，公司董事没有个人单独的办公室，而是采用一个大纲间的“董事同室”办公制度。
高级干部到50岁就要为后来的年轻人让位，最大限度的尊重年轻支援。力戒害怕失败的谨小慎微作风，按照本田的说法是不工作才不失误。
本田株式会社第二人社长河岛决定进入美国办厂时，企业内预先成立了筹备委员会，聚集了来自认识、生产、资本三个专门委员会中最有才干的人。做出决策的是河岛，但制定具体方案的是员工组织，河岛不参加，他认为员工组织会比自己做得更好。例如，位于俄亥俄州的厂房基地，河岛一次也没有去看过，这足以证明他充分授权给下属。当有人问河岛为何不赴美实地考察时，他说：“我对美国很不熟悉，既然熟悉它的人觉得这块地最好，难道不该相信他的眼光吗？我又不是房地产商，也不是账房先生。”
财物和销售方面的工作河岛全权托付给副社长，这种做法继承了本田一贯的做事风格。1985年9月，在东京青山，一栋充满现代感的大楼落成了，赴日访问的英国查尔斯王子和戴安娜王妃参观了这栋大楼，各类媒体也竞相报道，本田技术研究工业公司的“本田青山大楼”从此扬名世界。实际上去规划这栋总社大楼，提出各种方案被将它实现的都是一些年轻的员工们，本田宗一郎并没有插手此事，成为国际性大企业的本田公司在新建总社大楼时，这位开山元老竟没有发表任何意见，实在难以想象。
第三任社长久米在“城市”车开发中也充分现实了对下属的授权原则。“城市”开发小组的成员大多是20多岁的年轻人。有些董事担心地说：“都交给这帮年轻人，没问题吧？”“会不会弄出些稀奇古怪的车来呢？”但久米根本不予理会，年轻的技术人员则平静的对董事们说：“开这车的不是你们，而是我们这一代人。”
久米不愿意去听那些思想僵化的董事们再说什么，他说：“这些年轻人如果说可以那么做，就让他们那么做好了。”就这样，这些年轻的技术人员开发出的新车“城市”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的“常规”。那些固步自封的董事们说：“这车型太丑了，这样的汽车能有人买吗？”但年轻的技术员们坚信：如今的年轻人就是想要这样的车。
果然，“城市”一上市，很快就在年轻人中风靡一时，久米正是根据每个人的长处充分授权，并大胆任用年轻人，从而早就了本田公司辉煌的业绩。
在对本田职工进行的一项关于“本田精神的核心是什么”的问卷中，回答顺序分别是独特的创再行、要为自己工作、人尽其才、不要怕失误。“为自己工作”是这种尊重个人精神的高度概括，他告诫职工不要考虑想公司宣誓忠诚，而是要为自己工作。在本田这种尊重人的精神到处可见，人员安排、调动惯用“自我申请制”这种精神的体现之一。
作为管理者，多数情况下只知道给员工交代任务，要求员工必须做什么，却很少考虑应该怎样给员工授权，怎样融激励于责任，真正做到“种田法则”。其实，授权并没有想象中的那么难，下面提供几种方法，供管理者参考。
●确定授权目标和方法
管理者打算授权时，往往会遇到一个很严峻的问题，那就是授权给谁，用什么方法授权给这个人，权限的范围又是多大。一般情况下，企业员工可分为元帅型员工、大将型员工、士兵型员工和阑尾型员工，对他们进行授权和下达任务时，管理者应当采取不同的授权方法。
管理者在授权时必须因事、因时、因地、因人、因条件不同来确定授权的方法、权限大小、内容等。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任，且应具有积极热情的态度和真才实学。
●确定授权目标
假如一个人不知道该往哪个方向走时，很有可能他选择的方向就是错误的。管理者如果想利用授权取得巅峰业绩，就必须要让员工看得见最终目标，清晰目标导才能深深的植根于员工的意识中，促使员工到达目的。目标不明确，不仅起不到激励作用，还会让被授权的员工迷失方向。授权时，管理者就应清晰地告诉员工，目标是什么，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能依照这个清晰的目标，依据自己的能力，达到成功的顶峰。
●不要重复授权
授权一定要明确目标，不要重复授权。工作中常出现这样的情况：上午，经理对小王说：“请你今天做一个方案，关于新产品销售的！”下午，见到小张后经理却又把同样的任务交给了小张。导致小李、小王互相猜疑，怀疑自己能力不行，甚至觉得经理在无事生非，制造同事之间的矛盾，导致他们工作积极性下降，效率很低。
管理者在授权时出现重复可能是无意的，有时只是随便讲讲，但在下属看来，这是领导交给自己的任务于是就开始工作。出现了双头马车的局面，造成公司资源浪费、员工不团结。所以管理者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。
●授权要信任下属
“用人不疑”已经是老生常谈了，“疑人不用”又常人们被忽视。事实上，疑人不用是用人的前提，是授权的基础。很多授权失败的企业就是在于用人不当，授权不当所造成的。因此，管理者在给下属授权时必须要了解他，认识他，觉得他忠于企业，具备胜任所授权工作的能力，能够把权利使用好，为企业创造好的效益。
●责任权利同时授予
很对管理者在授权时存在误区，就是只给下属相应的责任但不给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的，这么做不是授权，而叫推卸责任。
下属履行职责的同时需要相应的权力。只有责任而没有权力，不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，让下属很压抑。但是只有权力没有责任，你会造成下属不恰当地滥用权力，增加企业管理者的控制难度。
●必须进行有效的反馈和控制
管理者不要以为授权给员工了，就可以高枕无忧了。管理者在授权的同时应该制定有效的监督、控制措施，才能发挥更好的作用。权利是一柄双刃剑，用好了，带给企业的是效益；使用不当，可能带来的就是灾难以及对企业的打击。所以，管理者在授权之后，切忌做甩手掌柜，不管不问很容易出问题。必须要加强对所授权力的监督，建立健全的权力监督机制，使权力在理性可控范围内运用，促进企业的发展前进。
23．威尔逊法则
法则涵义：身教重于言教。
“威尔逊法则”是美国行政管理学家切克·威尔逊提出的，该法则认为，如果部下得知有一位领导在现场负责解决困难时，他们会信心倍增。
