中国有句广为流传的话“火车跑得快，全靠车头带”，在一个企业中，也需要深刻使用“威尔逊法则”。目前中国市场经济形势变化迅速，要使企业健康稳定的发展，就要依靠企业广大员工以及领导共同努力，共同奋斗。企业管理者在企业中的作用，就好比“火车头”，只要带头人身体力行，身教重于言教，时时处处为人表率，就能在团队内树立起良好的自身形象，赢得深孚众望的权威。自然，有了这样的权威，就能在其所领导的团队中产生影响力、感召力和战斗力。
身教重于言教，也就是要求管理者在工作中一定以身作则，起模范带头作用。管理者不光是要说在前，更要做在前，说的再漂亮也不如做的漂亮好。当然，任何企业作为一个团体组织，言教也是必不可少的，没有言教就没有了号召，管理者就没有办法带领团队成员为某项目标和目的而行动、而奋斗。但言教必须得到自己身教的佐证和配合，换言之“要叫员工做得这样，自己首先就得做成这样。”榜样的力量是无穷的，它不仅是无声的号召，同时还是有形的示范；员工在接受领导、管理的过程中，通常情况下是在不断地看着管理者所做的和所说的是否一致。管理者亲身示范，往往能够收到仅靠言教难以达到的理想效果。
所有组织的管理者都有自己管理绩效和指导员工的方法。管理者亲自指导有助于个人的成长并对组织的成功产生作用。假如管理者对员工的指导很出色，绩效管理就转变成为一个协作的过程，这个过程可以让每一个人受益。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，增强员工解决问题的信心，是提高员工素质的重要方式之一。
孔子曾说：“君子之德风，小人之德草，草上之风，必偃。”说的是管理者的作为就像风，下属的行为举动如同草，风吹向哪里，草就摆向哪里，领导怎么做，下属就怎么做。管理者的态度和行为随时可以感染员工，影响员工。
所以，对于管理者而言，不但要作到以理教人，更重要的是要作到以身示人，以情感人，以德服人，靠身体力行，以身作则来教育，激励员工，这样更能收到良好的效果。
案例一
本田宗一郎是日本本田技研工业总公司的创始人和总经理，他因为对人太粗暴而闻名。只要他看见员工做得不对，拳头立即就会飞过去。很多人没有做错什么只是工作照葫芦画瓢、有的人工作没有一点创新、有的人做错事闯大祸等，不管是哪一种，不论是谁，都会遭到一顿打。就算是挨打了，很多人都不知道到底是为什么，觉得他可能是疯了。事后，本田宗一郎就会告诉员工们他们为什么会挨打。因为每次动手都是无心的，没控制住，所以每次打完人了他都会立刻反省自己的行为，就算这样，他也只是脸上稍有点对不起的表情。
虽然如此，年轻人并不讨厌他，反而更加佩服他的表率作用。因为，但凡是棘手的事，艰苦的活儿本田宗一郎都会自己率先去干，亲自做示范，无声地告诉人们，你们也要这样干。
1950年的某一天，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎和藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待外国商人。可是，外国商人的假牙不小心掉进厕所里了。一听说这件事后，宗一郎二话没说跑到厕所，脱掉衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼地慢慢打捞，捞了好一阵子，木棒碰到了一个硬块，他终于找到他的假牙了。宗一郎将假牙打捞出来后，冲洗干净，并作了消毒处理。宗一郎亲自试了试假牙，宗一郎拿着失而复得的假牙，回到了宴席上，十分高兴。本来对丢假牙已经不报任何找回希望的外商很受感动。藤泽武夫目睹了这一切，觉得可以一辈子和宗一郎合作下去。那么肮脏的活儿，给钱让人干不就行了，但是宗一郎亲自跳进粪池打捞。员工们也因此懂得了在金钱面前谁是高尚的，谁是渺小的了。
案例二
1946年的日本因为二战失败，经济萧条，松下公司面临着前所未有的困境。松下幸之助要求全体员工振作精神，不迟到，不请假，以渡过难关。但是不久之后，松下本人却迟到了10分钟。其实，这次迟到的主观原因不在松下本人，他每天上班是公司的汽车来接的。那天，他很早就起来，等了很久，公司的车还是没有来。松下看看表，时间差不多了，只好乘上电车；他刚上电车，公司的车就来了，没办法又从电车上下来。经过这么一番折腾，松下到了公司时已经迟到了l0分钟。因为司机班主管督促不力，司机睡过头了，就晚接了松下一会儿。
按照松下订的新规，迟到就要收到批评、处罚，他认为这件事必须严厉处理。首先他以不忠于职守为理由，给司机以减薪的处分。司机的直接主管、间接主管也因此而受到处分，松下一共处理了8个人。但是，松下觉得要对此事负最后责任的，还是作为最高领导的自己。因此，他对自己实行了最重的处罚，退还了全月的薪金。
只是迟到了l0分钟而已，就处理了这么多人，还给自己最重的处罚，引起了日本企业界引起了很大震动，松下公司的全体员工也深受教育。律己才能律人，领导自己犯了错，就主动处罚自己，这样做产生的激励效果，比制定一千条规定都要好。管理者想把企业塑造成什么样的组织，想让员工有什么样的言行，他自己就必须首先那么做，这样才能为员工做出表率，影响和激励员工。
管理者要合理运用“威尔逊法则”给员工树立鲜活的榜样，激发下属的上进心和荣誉感，需要注意以下几点。
●以身作则
在企业管理的过程中，假如管理者能够率先给员工做出示范，能够以身作则地努力工作，那么领导的热情和精神就会影响到下属，激发了员工对工作的热情和积极向上的态度，热情的工作氛围就会形成了。可以说，管理者的榜样作用是具有很大的感染力的，这也是对下属最大的一种激励。
●有明确的原则
如果管理者想运用“威尔逊法则”激励员工，那么就需要明确自己想要达到的目标，并且这个目标比较直观、明确，能让员工直接感知到，而不是抽象的。对员工而言，他们需要的是一个有着明确原则、信念鉴定的领导，并且能从管理者身上得到这种信念，从而使自己与管理者一起为了公司的信念而努力工作，实现最终的目标。
●对事不对人
管理者要做到对事不对人，处罚要公平合理，如果在带领员工工作的同时，自己指导失误的话，就不要把责任推卸给别人，是自己的错误，就要“言必行”，不能因为自己是领导就可以搞特权化。现实中，很多领导希望自己能在员工面前起到表率作用，当问题出现时，即使是自己做得不对，也会碍于面子而放弃对自己的惩罚。
●信守承诺
如果自己做不到的事，就不要随意承诺，更不要自己做不到，还要求员工去做。既然说出去的话，就等于泼出去的水，管理者既然制定了某项政策，就要积极遵守，如果承诺了又没有做到，会让员工觉得自己的领导只能说说，并不能实干，这样不仅不能起到激励员工的作用，反而适得其反。
24．吉德林法则
法则涵义：认识到问题就等于解决了一半。
“吉德林法则”是美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林提出来的，他说，当你清清楚楚的把难题写出来时，就意味着已经解决了一半。也就是说，只有先认清楚了问题，才能有调理的解决问题。
在人生中，谁都会遇到难题。对一个企业来说，也如此。市场瞬息万变，怎样才能有效地更好地解决问题，况且，解决问题并没有固定的模式和方法可依，只能借鉴，特殊情况下亦没有经验可借鉴。但是，这也并不是说不能成功的解决问题了，当难题出现时，不管你用什么方法解决它，但是在解决之前，看清楚解决难题的关键在哪里。
解决问题、危机刻不容缓。在传媒业异常发达的今天，企业发生的危机在很短的时间内就可能迅速而广泛的传播开去，造成的负面影响可想而知。短时间内在全国设置全球范围内的影响，必然会引起公众和社会的极大关注；稍有不慎，就会对企业形象和品牌信誉造成会面型的打击，那么企业的无形资产将会在顷刻之间贬值，直接关系到企业的生死存亡。
由此可知，企业管理者仅仅有危机意识是不够的，重要的是要采取行动来控制它、消灭它，把危机带给企业的损失降到最低。这就要求管理者在出现问题时，首先抓住问题的关键，认识到问题的存在。
当企业面临各种问题、各种危机时，不同的处理方式将会给企业带来截然相反的结局。如果主动出击，找问题的症结所在，不仅能成功化解企业的危机，还能通过积极的行动扩大企业的知名度，化危为机，并且能借这个机会重塑企业形象，促进企业的发展。反之，认识不到问题的严重性，没有抓到问题的关键，就会导致处理问题方法失当或者是处理危机迟缓，使企业形象遭受损失，甚至造成巨大的经济损失。
“吉德林法则”在企业经营过程中，起了重要的作用。管理者想要解决企业所面临的问题，就必须清楚问题出现的原因，找到问题的症结在哪儿，就能找到解决问题的方法。因此，遇到问题后首要的就是要分析问题，只有这样，在解决起问题来才会得心应手，事半功倍。出现危机不可怕，可怕的是被危机冲昏了头脑而自暴自弃。对企业来说，危机也不一定就是坏事，它有时反而会成为企业发展的契机。企业只要能树立忧患意识，并在危机来临时快速作出反应，就一定能扭转危局，反败为胜。要记住：所有的坏事情，只有在我们认为它是不好的情况下，才会真正成为不幸事件。
约翰逊连营公司是全美最大的医药公司，1982年9月30日，美国芝加哥地区有7人因服用约翰逊联营公司的一个子公司麦克尼尔日用品公司生产“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊，而死于氰中毒，大概有250人生病或死亡。这一消息经过一家媒体报道后，引起了美国消费者巨大恐慌，因为很多人都使用过“泰莱诺尔”牌镇痛药，该公司的股价大幅下跌，约翰逊联营公司为此紧急行动，这一突发事件，可能会致使公司走上绝路。
公司立即从市场上撤回“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊，并且公司的公关部门立即与新闻媒介通力合作，将自己的行动向新闻界坦诚地公布，依靠新闻与大众沟通。
9月30日17：16，新闻紧急播报了：约翰逊联营公司撤回第一批八月份生产的93000瓶“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊。
10月1日10：47，公司通过媒体对外发布“泰莱诺尔”最新消息：约翰逊联营公司撤回第二批171000瓶“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊，食品与医药管理局在全国范围内对“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊进行抽检。
10月4日9：58，约翰逊公司对外发布“泰莱诺尔”消息：食品与医药管理局抽检了100多万瓶“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊，发现芝加哥以外地区的这类药品无受污染现象。
10月5日15：47，通报加州奥罗维尔地区“泰莱诺尔”胶囊的情况，宣布约翰逊联营公司在全球范围撤回“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊。
10月6日10：45，向所有有关机构，发布食品与医药管理局专员海斯与专卖部主任科普的声明，9月30日芝加哥地区7人的死亡与“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊无关。
10月6日3：42，对外发布信息：“泰莱诺尔”日用品公司有奖回收“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊。
事情发生以后，约翰逊联营公司本着向社会负责的原则，开展了合理、稳妥、透明地公关活动，同时还花费1亿多美元回收了市场上的3100万瓶片类胶囊，公司的信誉没有下跌，为一年后约翰逊的“泰莱诺尔”重新打回市场打下了基础。
约翰逊联营公司设计和生产了抗污染的药物包装后，重新将“泰莱诺尔”打回市场，公司花了5000万美元向消费者负责赠送这种重新包装的药品。同时，在纽约的喜来登中心饭店，召开了新闻记者招待会。这是美国新闻界“难度最大”的记者招待会，在会上公司总董事长伯克发表讲话，感谢新闻媒介公正对待“泰莱诺尔”事件，并向记者介绍重返市场的有抗污染包装的“泰莱诺尔”，并邀请记者提问。这个由30个城市参加，通过卫星转播的电视记者招待会，使约翰逊联营公司成了抗污染日用品包装先例的著名公司，“泰莱诺尔”重新获得了公众的信任。
《华尔街日报》报道：迅速复原的“泰莱诺尔”，重新赢得了市场上的领先地位，使厄运断言者们惊诧不已。约翰逊公司死而复生映证了“吉德林法则”——认识问题，就等于解决了一半。
很多管理者在问题来临时，都会选择被动的应对方式，这种方法并不可取。“吉德林法则”告诉给管理者在问题来临时，处理问题的原则应该是主动的。那么，在问题或者是危机来临时，该如何应对呢？
●以快制胜
不论管理者做出怎样完美的危机预警机制，问题总是会很意外的到来。“智者千虑必有一失”，那么在危机出现时，管理者一定不要惊慌，任何问题都是能解决的，“兵来将挡，水来土掩”，在制定出相应的应对方案前，就要做到找到问题关键症结所在，对症下药才能解决问题。并且，管理者对发生的危机要最快速度的做出反应，一般情况下，危机从发生到大面积爆发所经历的时间很短，所以就要求管理者在最短的时间内，拿出最好的解决问题的方案，制定出相应的措施，才不会使危机演变成不可收拾的残局和灭顶之灾。
●以静制动
如果企业爆发危机了，有的企业管理者容易武断的发言言论，这样是不可取的，很容易给人留下口实。在这种情况下，企业管理者以及宣传的部门要做好舆论的宣传，要保持口径的一致性。在舆论上做好工作，不要回避矛盾，更不要做无谓的解释。在态度上要诚恳，赢得社会公众和媒体的理解。在问题来临时采取以不变应万变，以静制动。
●宁强勿软
如果企业的某件事已经牵扯到媒体或者大众关注的时候，公众和媒体的尺度会比平时更加苛刻，甚至不近情理。所以，企业管理者在解决问题的时候一定要采取比平时更加严厉、更为迅速有力的措施，只有这么做才能赢得社会以及公众的认同和信任。但是，管理者切忌做出不可能实现的承诺等，这样反而会使企业失去诚信，陷入更大的危急中不能自拔。
●采取疏通的态度
企业在危机爆发后，面临的问题就是不仅媒体和公众都在关注事情的真相，更关注的是当事人对事情处理的态度等。很多企业最后采取的态度都是冷漠、傲慢或者是敷衍等态度，更有甚者对消费者进行无端的指责，于是双方之间就产生了冲突和纠纷。管理者要知道的是，治水在疏不在堵，要做好重点疏通工作，获得公众的理解，而不是以店大欺客的形象出现。这样企业不仅失去了市场，还可能遭到群起攻击，这样的例子不在少数。
