28．适才适所法则
法则涵义：将恰当的人放在最恰当的位置。
“适才”是指适宜于干什么事、在什么位、有什么权、负什么责的人才；“适所”则是根据一个人的特点、能力，将其安排到最合适的位置。作为企业管理者，我们应该意识到，不仅管理岗位的类型性质不同，人才的素质和专长各异，而且同样类型性质的岗位还有高、中、低等不同等级的要求。因此，在使用人才时，必须要注意岗位和人才的不同质和量这两个方面。不仅使各种人才得到充分的发挥空间，而且将整体工作也创造出最佳效益。
人力资源配置是人力资源管理的基础。在掌握人才素质能力的基础上，适时地用在与其素质能力相一致的一定类型、层次的岗位上，使事竟其成，人尽其才。建立完善的激励机制与掌握合适的激励手法是人力资源管理的首要任务。激励手法可分为两种。第一种是普遍的物质激励；第二种就是人性面激励。两种激励应该结合使用，关键是必须把握员工的需求层次，以最有效的补偿手段满足他的心理需要，并把这种需要转变成为内在的驱动力量，激发这种力量释放到企业发展中去，让平凡的人创造出不平凡的业绩。
人才与岗位的能级对应不是静态的，而是动态的。企业的岗位要求随着社会经济、科技生产而发展，人的才能和精力随着年龄的增长和所受教育、经验阅历的积累演变而来。无论哪个行业的管理者，都应依据这两个方面的变化做出相应的调整和更换，以实现能级的动态对应。企业招聘人才通常是人才和机会不能相互吻合，通常是有好的工作机会但无合适的人选，或是有优秀的人才却未能给他们提供好的工作机会，许多管理者认为人才理应被提升，但是，往往他却未必适合这个职位。因此，企业管理者应适当给予优秀人才机会，使他们拥有更多的发挥自己潜能的空间。作为普通员工也应该清楚，“适才适所”是在努力工作的情况下才会实现的，不是每个人出生时就决定的，而且每个人不会只有一次“适才适所”的机会，积极工作，努力提高自己的能力，就会走上更适合自己的岗位。
说起“本田”，每个人都不会陌生，从本田摩托到本田汽车，它们奔跑在世界的各个角落，给人们带来了便利的同时，也带来了速度、激情和快乐。本田公司是世界上最大的摩托车生产厂家，汽车产量和规模也名列世界十大汽车厂家之列。而本田之所以会有今天的成就，得益于本田的创始人——本田宗一郎。正是在他的带领下，本田才不断地前进，一直走在世界领先地位。而在用人方面，本田宗一郎也是企业管理者学习的楷模。
作为一名优秀企业家，本田宗一郎知道一个人的力量毕竟有限，如果没有一批得力干将的辅助，他预定的远大目标就不可能实现。在这批得力助手中，有藤泽武夫、河岛喜好、西田通弘、杉浦英男等人。本田宗一郎深谙“适才适所”之道，他根据每个人的能力、特点以及爱好兴趣等，将其安排到合适的岗位。
对于藤泽武夫，本田曾这样打趣道：“经销之事，我全然不懂，是个门外汉。藤泽不懂技术，虽有驾驶执照，但他外出时从来没开过一次车。我们俩合起来，才算一个企业的经营者。”
从选用人才的第一印象起，本田就强调人的个性比什么都重要。本田公司内部工作环境非常宽松，下属认为自己的做法比上司高明，完全可以坚持己见，并可对上司提出批评，不管是哪些问题引起的争执，都让实践来作判断。也就是说，在本田公司内部，职位并不意味着真理。
本田公司里的技研人员，有大多数是别的公司不能容留的个性突出的优秀人才。对于这种情况，本田宗一郎自有独到的见解，他认为：“公司里每一个人都毫无保留、完全暴露出自己的优缺点，是一件好事。石头就是石头，金子就是金子。教练要尽量掌握运动员的特点，并使之得到充分的发挥，做到人尽其才，物尽其用，合理安排。那样，石头也罢，金子也罢，统统都会成为真正有用处的东西。”
本田宗一郎心胸豁达，从善如流。他心中非常明白，公司的发展要依靠员工，他们有时候比自己更重要。看到公司里有拼命工作的人才，他便悉心加以培养和扶植，对于其中的佼佼者则根据能力和个性特点委以重任，以便为公司做出更大的贡献。正是由于正确贯彻“适才适所”的用人之道，本田公司才有了今日的光荣，本田宗一郎也被誉为“日本战后经济奇迹的创造者”、“亨利·福特以来惟一的最杰出最成功的机械工程企业家”。
用人既是一门学问，也是一种艺术，企业管理者在使用“适才适所”这个用人法则时，应做到以下几点：
●用人要重视其“偏长”
所谓“偏长”，就是某个人在某个方面所具有的某种特长。具有某种偏长的人，或许不是优秀的人才，甚至还算不上一般的人才。但是，如果发挥其独特的偏长，将其使用到适合的工作岗位上去，也可做到“适才适所”。
●用人要发挥其专长
在尊重人才的当今社会，很多企业的管理者将一些优秀的专业人才提拔为行政管理者。他们懂得专业知识，并能将其使用到实际工作中去，这种做法有它合理的一面。然而，这种做法又不是绝对的正确，因为他们对于专业工作是行家，但对于行政管理来说却是个陌生者，这类专业人才是不能胜任行政管理职位的。
“适才适所”法则的精髓，就在于根据人才的某种特长来安排适合的工作岗位。在竞争激烈的当今社会，人才资源是有限的，对于某个企业来说，人才是更加有限的。因此，充分发挥员工的专长和智慧，是对每个企业发展的首要要求。所以，正确运用“适才适所”法则也具有越来越重要的意义。
●用人要注重其气质类型
心理学者将人的气质分为四种：胆汁质、黏液质、多血质和抑郁质。不同气质的人才对于工作的适应性也是不同的。例如，精力充沛，性格急躁、动作敏捷的胆汁质人才，适合安排在创新性和技术性工作岗位；性格开朗、善于交际、动作利索的多血质人才，更适宜于行政管理或多样化的工作岗位；抑制力强、稳重深沉、动作缓慢的粘液质人，适宜安排在持久性和条理性较高的工作岗位；性格孤僻、心细敏感、优柔寡断的抑郁质人，适合安置在谨慎、细致的工作岗位。现实中的多数人是这四种气质人的混合体，这里所讲述的只是有所侧重而已。
●用人要考虑其爱好兴趣
将某个人的兴趣引向活动时，可转变为一种动机；当兴趣产生后，才能使人的注意力高度集中，激励人的工作热情高涨；广泛的兴趣，使人开阔眼界、丰富想象、增强创新性。具有某种方面能力的人，通常是对某方面的事物感兴趣。管理者在使用人才的时候，既要强调专业对口，同时还应考虑到人才的兴趣。这样才能真正做到“适才适所”。
29．酒井法则
法则涵义：在招工时使出浑身解数，使出各种好方法，还不如使自身成为一个好公司，这样人才会自然而然汇集来。
“酒井法则”是由日本企业管理顾问酒井正敬提出来的，他说：“在招工时使出浑身解数，使出各种好方法，还不如使自身成为一个好公司，这样人才会自然而然汇集来。”同样的，如果不能吸引人才，那么已有的人才也留不住。
市场竞争的日益激烈对企业的人才培养和储备需求提高到了一个前所未有的程度，“产品为王”的时代终结意味着企业竞争的焦点越来越转向创造良好的客户体验，“服务”逐渐成为企业在市场竞争中获得胜利的关键；同时，全球经济一体化步伐的加快，致使国内外的企业都不可避免地融入到国际化市场竞争中。怎样在激烈的市场竞争中崭露头角，是每一个企业管理者需要思考的问题。
而人才，特别是国际化的优秀人才，将在企业的发展中扮演着越来越重要的角色。企业要发展壮大，就需要一批知识全面、工作热情投入的高素质人才来传递企业内容和服务精神。但是国际化的竞争格局，更要求企业拥有通晓企业管理、熟悉国际市场运作规则的国际型人才。
众所周知，吸引和留住人才是管理者用人的前提，“酒井法则”说明企业能否吸引优秀的人才关键在于企业文化。一个企业要想吸引优秀的人才，必须建立优秀的企业文化。企业文化也叫做企业精神，或者是公司文化。通常是指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、工作习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，它能够把企业大部分人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是长期以来企业文化建设的反映。
著名学者托马斯·J·彼特认为，企业的风格具有文化的特点，很多优秀的企业管理者都十分重视企业风格、文化这种看不见的经营资源。这是因为优秀企业文化的重要性决定的，优秀的企业文化能够促进优秀企业的形成和发展，优秀的企业一定有自己的优秀文化，它们比起普通企业往往只是多走出了这一步。普通企业的文化处于一种低水平或者一般状态，员工们推卸责任、编造借口、得过且过。而优秀企业的员工团结务实，有进取精神、主人翁意识以及勇于承担责任。优秀企业的管理者会尽可能的调动员工的积极性和创造性，让员工在企业发展的同时实现自身的价值。
对优秀的管理者而言，重视企业文化就是注重人际关系，走进员工的内心世界，相信员工，尊重员工的价值和能力。企业文化是企业员工之间思想和行为的依据，是企业可持续发展源源不断的动力。
1938年夏天，戴维·帕卡德和他的同学比尔·休利特在他们的老师特曼的帮助下，利用从老师手里借来的538美元，在一个狭小的车库着手创办HP公司。并由此产生了硅谷车库创业模式以及独具一格的“惠普之道”管理模式，成为后来成就硅谷高科技产业辉煌的精神核心。1987，加州地方政府将这间车库正式命名为加尼福尼亚州发展史上里程碑式的建筑物，成了名扬四海的“硅谷诞生地”。
如果说公司创立后的飞速发展需要有领先的产品、技术和市场，那么公司的持续发展经营就需要更多地依靠管理体系、企业文化和人才培养。确切地说，人才、管理和文化才是使HP能够持续经营的金三角。
在惠普创立之初，两位创始人就确立了“以人为本”的核心价值观。在上个世纪40年代，公司的两个创始人就下定决心，不让惠普成为一家只会“雇用人，解雇人”的公司。那时候，电子工业还是完全依赖政府支持的，在那个年代，这种提法是十分鼓舞人心的。
人才，是HP最宝贵的资源和财富，它是完全是企业管理和文化支撑起来的。“惠普之道”一直被人们称赞，其实它就是惠普的企业文化，它成为惠普吸引人才、聚集人才营造了一个良好的氛围；而完善的管理体制也为培训人才、管理人才提供了必要的保障。企业管理和文化相结合，有力地保障了人才战略的实施。
惠普一直在追求和营造一种人性化的企业文化，倡导平等、宽容、稳健、尊重的作风，给人才成长提供了良好的换将，于是公司很早就实施了移动办公环境，采用无线上网、移动办公的方式，不仅提高了员工的工作效率，更加强了员工之间、部门之间横向交流的机会，有利于扩宽企业员工的专业知识，培养了大批的IT人才。
但是，让人好奇的是，惠普是一家跨过企业，如何长期吸引这些不同文化背景、不同个性需求的员工，让他们在HP获得更大的发展呢？其实，这也是依靠HP的企业文化来实现的。
惠普通过各种途径，促使员工真正融入到企业文化中，为此，公司工会组建了多种俱乐部，定期组织内容丰富的业余活动。在这些非正式的场合里，员工之间的交往、交流以及沟通常常更加轻松和亲密，使惠普公司形成了一种人情味很浓的家庭氛围，员工的归属感大大增强。
除了形成良好的大环境外，惠普还建立了一套完整的管理体系来帮助员工逐步提升自己的能力，实现自身的价值。于是，惠普确立了人才培养的长远目标：在各国培养更多的一流人才，使他们不仅能成为国内的栋梁，更能在激烈的国际竞争中大显身手。所以，惠普积极对员工进行培训并鼓励员工努力实现自我学习的能力。同时，惠普会针对公司最有潜力的年轻经理，对他们的领导能力进行国际化标准的培训。培养一流国际人才成为惠普最重要的使命。
让惠普更加与众不同的就是它对自己承诺的一贯性，还有办事方法与态度的连续性。不论人们去惠普哪一个部门，都能够看到员工们在讨论如何提高公司产品质量的问题，从他们的言语中可以感觉到，他们对自己所取得的成绩是十分骄傲和自豪的。惠普公司各个层级的员工都有着无止境的精力和热情，导致很多人都会问惠普的经理，“难道这些家伙都是有血肉的人吗？”
这就是惠普的文化和特殊的管理模式打造出来的一批奇才。如今，惠普公司以它独到的企业文化和管理吸引到了最优秀的人才，惠普公司也因此在国际竞争中脱颖而出。
管理者都知道，人才已经成为企业最重要的战略资源，并且称为经济和技术竞争的焦点。那么，管理者该如何利用“酒井法则”建设良好的企业文化氛围来吸引人才？
●企业文化有内涵
企业文化应该是属于民族文化的领域的，它应该具有浓厚的民族色彩。比如，很多中国的企业文化就体现出浓厚的东方儒家精神，提倡集体主义的观念，提倡克己奉公、尽职尽责等。同时，管理者在帮助企业创业企业文化时，切忌机械地模仿或者办照其他企业的文化，应该通过宣扬自身的文化特征，做到与众不同，有内涵。
●容易让人理解
企业文化品牌是需要得到自己的员工的理解和认可的，企业要想获得高级的人才，就必须让他们留在企业中为企业服务，除了要塑造一个良好的企业文化氛围之外，还要使外部和内部都能够理解这种文化，得到大家的一致认可，才能吸引更多的人才。
●立足于真实
现实中，有很多失败的企业文化。比如说，公司才刚刚创立，为了鼓舞员工士气，管理者可能会跟员工说：“我们两年内的目标是赶上行业第一！”用这种语言来鼓励员工进去。其实，这根本就是很难实现的。优秀的企业文化应该建立在真实可信的基础之上，假如管理者只是在口头上说自己的企业具有独特的魅力，但实质上，企业文化很一般，这样的企业文化根本不会对企业的发展起到多大的作用，也不会吸引到高素质的优秀人才。
