●放眼未来
管理者必须要有放眼未来的气魄，需要更多地关注行业发展的未来，制定高层发展策略应该有制高点和前瞻性，这样才能使企业有良好的发展前景，才能对优秀的人才产生巨大的吸引力。在这个过程中，管理者可以培养员工关心企业发展、参与企业管理，公司对于员工的建议和意见应高及时、正确地接纳和反馈，避免不同部门之间相互推诿，这样员工才能产生归属感。只有这样，员工才会将公司的长远利益与个人的价值实现相结合。管理者应该充分尊重每个员工实现自我价值的意愿，在符合公司长远发展的前提下，尽可能的为每位员工都提供发展自我的空间。
●提供良好的待遇
其实，吸引人才和留住人才的方法有很多种，例如提供有竞争力的薪酬，制定完善的医疗保险福利制度，营造有好的工作环境，支持配偶的事业，提供较好的职业培训等，这些措施都对吸引和留住人才起着重要的作用，毕竟，员工也是生活在这个物质社会中，管理者首先要保证的就是他们的基本需求。
30．格雷欣法则
法则涵义：避免一般人才驱逐优秀人才。
“格雷欣法则”也叫做“劣币驱除良币法则”该法则是由16世纪英国金融家、商人托马斯·格雷欣提出来的。这个法则的由来，是有一个有趣的故事的。
故事得从古罗马时代讲起，那时候人们养成了一种习惯，从金币上切下一角，那么就说明了，货币在充当买卖媒介时，货币的价值量就减小了。古罗马人都很聪明，他们很快就发现货币变轻了。但是当他们知道货币减轻的真相时，都不愿意说出来或者纠正，而是把好的货币藏起来，专门用那些不足值的货币。这个故事就说明了一个现象：坏钱把好钱从流通领域排挤出去了。
在我们的生活中，很多人遇上钱包里既有新钱又有旧钱的时候，大家都愿意把旧钱花出去买东西，把新钱留着。道理很简单，因为人们对新钱都有偏好。这也是“格雷欣法则”的萌芽状态。
1580年，格雷欣发现这个原理之后，他也成了货币史上著名的人物。虽然这个法则最开始的时候是货币、金融领域内的著名定律，后来慢慢地向商业领域广泛化，再后来，这个法则除了在商业和金融领域流行外，在社会上其他的领域也有这样的现象存在。
意大利的伟大作家、思想家卡尔维诺曾写到：“在一个人人都偷窃的国家里，唯一不去偷窃的人就会成为众矢之的，成为被攻击的目标。因为在白羊中间出现了一只黑羊，它们就会把异类排挤出去。”
目前，基本上所有的行业和企业都存在着高素质员工流失的困扰。毫无疑问，任何一种组织、企业都是由人组织起来的，财富也是人创造出来的。但是组织与组织的不同，就在于有的组织是乌合之众，有的是精兵良将。选人，用人对企业的发展至关重要。人都有盲目从众的心理，如果有一部分普通人才排挤少数的优秀人才，那么就会有很多人在不自觉的情况下，参与到排挤的队伍中去，这也是高素质人才流失的一个重要原因。
在管理过程中，作为一个管理者要长久的留住一个优秀人才是不容易的，对成功的企业来说，拥有优秀人才是它能长盛不衰的法宝；而对于创业中的企业来说，优秀人才是它不断走向壮大走向成功的坚实力量。从企业的经营规律中可以看到，人的作用尤其是优秀人才的作用始终是第一位的。
通常情况下，人力资源丰富的企业，如果人才质量高、安排得当，那么这个企业就会蒸蒸日上，兴旺发达。“用好一个人，富了千万人”就是这个道理。也说明了优秀人才具有点石成金、化腐朽为神奇的特殊本领。美国著名的钢铁大王安德鲁·卡耐基说过一句非常有名的话：“如果你将我所有的工厂、设备、市场、资金全部都夺取，但是只要保留我的组织人员，四年之后，我仍将是一个钢铁大王。”
可见，无论企业规模大小，任何一家企业，人才的职业素质高低和人才的职业能力强弱，都左右着企业的发展和未来，直接影响其企业的运转效率，甚至决定着企业的存亡。
东芝公司成立于1875年，目前在世界各地设立了315家主要的分公司和附属机构。在日本之外，东芝拥有100多家子公司和协作公司的庞大全球网络，仅海外子公司便拥有40000多名雇员。
东芝公司一直坚持保护人才，任用人才的原则。如果一个人有十分才，就要给予十二分的重任，正因为此东芝公司获得了快速的发展。东芝认为一个人是管理者并不意味着他是完人，管理者也有判断失误的时候。由一位管理者的判断来左右一个人的一生，那是不妥当的。总之，人事问题，不应该由一个人来决定。由几个人或很多人来决定人事问题，就不会漏掉一些对公司有用的优秀人才。
东芝在决定人事问题时，要进行广泛的讨论。集合所有人员，不拘级别地仔细展开讨论：此事让某人办，能比以前更出色吗？能使工作别开生面吗？通过集思广益，以期减少失误和遗漏掉优秀的人才。当然，倾听众人的意见之后，最后的决策责任，还是在公司首脑身上。这个时候，作为首脑，应以虔诚之心来决定人事问题.
东芝还在管理者的头脑中灌输这样的意识：每个部门的主管，其下属都是他从公司借用的，所以不要借用得太多，也不要借来了就不归还。不能把有能力的人总要放在自己的手下，而不使其发挥更大的作用。因此，东芝一直在公司内部实行人才纵向的流动。
此外，东芝还在公司内部要求每层管理者应该有这样的一项任务，即对事业的“继承性”的考虑。如果一个领导只是完成自己的那部分工作，那就只是一个普通工作人员了。如果他既重视后继者的培养，又善于选择交接班的时机，那么，他就是一个出色的管理者了。即使某人突然不在了，企业仍能继往开来地持续发展下去。于是，东芝公司建立了接班候补制度。制度规定每个管理者均有在两年内培养两个候补者的义务，以使本人随时都可以调任。这样实行下去，管理者本人会得到更好的位置。在如何用好专家方面，东芝公司也有非常独到的招数。东芝认为一个技术人才如果懂管理，那么他的技术设计能力会更趋于合理化，更适应市场和人的需求。于是东芝公司提倡：要培养专家，还要给专家职务，树立权威。
当然，给专家树权威，东芝公司还有这样的考虑，从今后企业的要求来看，专门职务将超过管理职务。因此，企业一方面不得不培养专家，一方面也得树立专家的权威。
为此，东芝公司做了这些工作：首先，公司培植起尊重专家的风气。在用人时，任命那些大家都认为称职的优秀人才为专家。其次，使管理者承担义务，务必最大限度地尊重专家的意见。另外，在待遇上，做到高于管理者。如果是第一流的专业人才，即使他们的待遇超过公司主要负责人，也必须执行，尽可能的捍卫优秀人才的地位，避免优秀人才被一般人才驱逐。
东芝公司的这套用人之道，使东芝的人才群落发出了创造的光芒，这也是东芝不败的内在基石。
人即是财，人即是宝。很多管理者都明白这个道理。那么企业管理者该如何操作才能避免“劣币驱除良币”的现象出现呢？
●扭转“资金第一位”的观念
很多管理者总是陷入这样一个误区，那就是资金才是最重要的，资金才是第一位的。其实，资金往往不是主要的问题，因为即使有了资金但是没有高素质的优秀人才，资金还是不能增值，有时候甚至会害人、毁人；相反，如果有了高素质的优秀人才，即使暂时性的资金紧张，最终也会找到解决的办法的，用较少的资金赢得更大的收益。而且，从经营的最终目的和效果上来讲，优秀人才的作用也是巨大的。
●树立新的人事制度
管理者用人要不拘一格，很多时候，在同一个企业，会因为旧的人事制度惯性，一些低素质的员工薪酬待遇等超过高素质的员工，从而导致了低素质员工对高素质员工的“驱逐”，因为高素质员工的自我价值得不到体现，导致高素质员工离开。因此，企业管理者应该树立新的人事薪酬等制度，按照员工能力的大小支付薪酬等。例如，现在很多企业采用绩效的方式，就能够有效地遏制低素质员工对高素质员工的“驱逐”。
●关注员工情绪
人都是感情动物，作为管理者应该时刻关注员工的情绪变化。有时候，员工会因为各种原因，相互之间产生误会。这时候，管理者应该及时察觉，如果是有员工故意挑衅，那么管理者就应该考虑，是否有章可依？如果有章可依那么就一条：按章办事。如果是因为管理者过分偏袒某个员工而引起的矛盾，管理者就需要做好自我检讨。
●坚持公平对待
管理者必须做到公平对待每位员工，不论员工能力大小，将他们放在适合的岗位，订立合理的奖惩制度，做到对事不对人。如果员工表现好，为企业的发展做出了贡献，依照已经订立好的制度，对做出贡献的人予以奖励；如果有员工犯了错误，那么也可以依照已经订立好的制度处罚。一切做到公平有章可依，在很大程度上能够让员工心理平衡。管理者不能在态度上对优秀的员工表现出明显偏袒，会引起另外一部分员工对被偏袒者的排挤。
31．乔布斯法则
法则涵义：网罗一流人才。
“乔布斯法则”是苹果公司老板史蒂夫·乔布斯提出来的，他说他是花了半辈子的时间才知道了人才的价值，这也是成功者对于后来人的一种忠告。他曾经在一次讲话中说道：“我过去常常认为一名出色的员工可以顶两名平庸的员工，但是现在我认为，最少应该是50名。”苹果公司之所以能在激烈的市场中拔得头筹，是因为他们有大批有创意的人才。因为，为了寻找这样的人才，乔布斯基本上将自己精力的四分之一放在招聘上。乔布斯一共提出了九大用人法则，其中最著名的就是：网罗一流人才。
乔布斯的观点是，高级管理人员更适合招聘，因为他能更有效地向人才介绍企业的发展前景，老板亲自去现场招聘，能够让求职者更快的了解和适应公司的文化氛围和环境。其实，很多有名的企业都是高级主管直接参与人才招募的，并且他们亲自主持面谈。例如，花旗银行、安龙天然气等。
一般来说，管理者直接参与招聘，具有以下好处。
●选择更优秀的人才
管理者如果亲自参与招聘的话，必然会在招聘会上引起很多人关注，自然而然会吸引更多的应聘者。这样地话，企业选择人才的余地大大增加，更加有利于企业挑选适合的人才。而且，一般负责人事部门的主管招聘喜欢先设好职位，然后再选择人才，而管理者则不同，管理者一般都是先搜寻人才，然后再安排到适合的工作岗位上。如此一来，招聘到的人才也就更优秀。
●提高招聘效率
管理者亲自去招聘现场，能够在现场与求职者面谈，通过聊天等方式观察出求职者的心理素质等是否合适企业需要。这样不仅避免了有时候出现在招聘过程中的失误，也简化了筛选过程，节省了宝贵的时间。
●用行动重视人才
很多公司管理者在重视人才方面总是停留在口头上，而没有实际的行动。管理者亲自参与招聘会就是一种重视人才的行动。管理者亲自去招聘现场，必然会让求职者从心理上感到一种满意和欣慰，能消除他们对管理者存在的心理疑虑。
●让员工感到更有亲和力
如果管理者亲自去参加招聘，会给人传递这样一种信息：假如求职者加盟该公司的话，就更容易接触到公司的高层管理人员。那么，从求职者的心态上看，他会认为在进入公司之间就有机会和高层管理人员交谈，自己成为该公司的职员后，更容易受到关注。
有一位世界500强企业的业内人士曾经说过这样一句话：“为了吸引留住优秀的人才，我们要不择手段。”虽然听起来有些夸张，但从他的言辞中，可以看出人才在企业中的重要地位。人们也常常说：“干事业的关键在于用人。”任何事业都是以人为中心发展的，无论公司的传统有多么优良，还是前景有多么光明，如果没有合适的人才，没有一流的人才，也会渐渐的衰败下去。因此，每个公司都十分重视寻找人才，网罗人才，特别是——网罗一流的人才。
案例一
大家都知道福特汽车公司有一个显著的特点那就是：十分重视人才。所以它才能够取得现在的辉煌，在2004年的世界500强中，福特汽车位于第六位。
有一次，公司的一台马达坏了，但是这个小小的马达却难倒了公司上上下下的工程技术人员，大家轮番上阵都没有修好。无奈之下，只好从外面找一个有能耐的人来修。他们找来的这个能人叫思坦因斯曼，原来是德国的工程技术人员，后来流落到美国，走投无路时被一家小工厂的老板看中了，然后雇佣了他。福特公司把他请来，他在电机边上听了听，然后就要了一架梯子，“哧溜”的爬上去了，不一会儿他又下来了，最后在马达的一个部位用粉笔画了一道线，写上几个字：这里的线多了16圈。
福特公司的人觉得他简直是在开玩笑，但是，当他们将这16圈线去掉的时候，马达马上就运转正常了。这一切被亨利·福特看在眼里，他非常欣赏斯坦因斯曼，决定必须要请他到自己的公司来。当他向思坦因斯曼提出的时候，没想到遭到拒绝。思坦因斯曼说：“我的老板在我最困难的时候帮助了我，他对我很好，我不能见利忘义，跳槽来福特公司，很抱歉。”听完这句话，福特更加坚定了让他来福特公司的决心，这个人才他决不能放过.
于是，福特马上告诉他说：“我把你供职的公司买过来，你就可以过来工作了。”最后，福特买下了思坦因斯曼原来供职的小工厂。为了得到一个人才，福特公司竟然可以不惜代价买下一家工厂，如此重视人才全世界都难找到几个。
案例二
比尔·盖茨在上哈佛大学的时候，就产生了经营软件的构想。他的这种构想不是空穴来风的，而是根据当时计算机的发展决定的。有了这个想法以后，他压抑不住内心的激动，左思右想之后决定退学办企业。
虽然他的这个决定遭到了很多人的反对，但是他坚持自己的想法。退学后，他做的第一件事就是去搜寻才华横溢的人。他也意识到只有自己拥有创新意识的软件人才，才能帮助他把公司做大做强。
比尔·盖茨采取大投入的“手术刀式”办法挖人才，比方说：美国华盛顿军事思想库驰名全球的博士列恩，几经动员都不肯加入微软，比尔·盖茨在了解后才知道，列恩是不能忍受8小时工作制，而且列恩有个爱好就是练习空手道。于是，比尔·盖茨答应他自由支配工作时间，并且在办公室附近买了一套大房子来办空手道练习馆，终于挖来了这个公司急需的优秀人才。
