在上篇的内容中我们谈到厘清目标、反映真相、心态迁善及行动计划是教练技术的四大步骤。教练在实施这些步骤帮助被教练者达到目标的过程中，双方之间有效地沟通可谓至关重要。聆听、发问、区分、回应，是实现有效沟通的四个重要技巧。正是运用了这些技巧，教练能通过与被教练者的交流，清楚看到被教练者的内心世界，触摸到被教练者的真实想法，才能帮助他进行迁善心态及制定行动计划。
（第一节）聆听
日常，除了无意识的状态，我们的耳朵似乎都在“听”，听大自然发出的一切声响，听现实生活中的一切喧嚣，还要倾听各种讲座、课程、会议等等。这些外界的声音，有我们主动去听的，也有我们被动去听的，然而这些都不是教练技巧所说的“聆听”。
在生活中，我们还经常需要和别人进行语言交流，过程中我们需要去听对方的讲话，以做出回应。这种倾听，与教练技巧所说的“聆听”仍有区别。在与他人的交流中，很多时候，我们所听到的，并不一定就是真实的，经常发现有“言不由衷”、“弦外之音”的情况。人们出于怕得罪人、想获得某种利益、想掩饰某个事实等等各种理由，心里想的和口里说的，有时并不一致。当人们的顾忌越多，“言不由衷”的情况越多，人们就会渐渐连自己都不知道自己心里的真实想法是什么。受各种舆论、不同价值观的影响，很多人并不清楚自己真正想要的是什么。
教练技巧所说的“聆听”，就是听出被教练者心里的真实声音，了解被教练者的真实想法和真正需要，并将其告知被教练者，使他能了解自己的位置、与目标的距离。在聆听的过程中，教练与被教练者建立关系，并收集资料，为以后有效的教练过程做准备。
教练的聆听，是有方向地听。在聆听的过程中，教练的态度应该是忘我、专心、求知、开放的，而不是批判、选择性、装听、演绎的。教练必须放下自己固有的价值观和评判标准，用开放的态度去理解和接纳被教练者所说的一切，对自己没听懂的事情提问，不能装成听懂，更不能固执己见。如果教练在聆听的过程中固执己见，当双方的观点发生冲突时，教练就会产生批判心理，只听到自己愿意听到的内容和信息，导致形成永远无法看到、也无法突破的盲区，这会为接下来的教练过程制造障碍。教练倾听对方心底话的重要法则是不单聆听对方说话的内容，也要倾听他们内心的感受；不要只顾追问事情始末或真确性，而是先要回应他的看法及需要，以及他对事情的分析及演绎。
聆听更重要的是考验教练接纳回应的意识和能力。它分为三种境界：第一，是用耳朵听，这样你只可能听到被教练者的话语，属于聆听的最基本形式；第二，是用眼睛、耳朵、自己的感觉进行全身心的聆听，这是第二个阶段的聆听，这时你可以听到很多回应，包括语气、身体、情绪、感觉、行为层面、他所在环境层面给出的回应等等；第三是最高境界，“无心胜有心”，完全不用自己任何判断地聆听，能不受任何经验限制和束缚地聆听到自己想要的任何答案，那是“无”的境界或者说是“中立”的境界，这时才可能听到的不仅仅是话语，不仅仅是回应，而是听到对方深层的内心世界。
一般而言，在教练他人的过程中，教练需要聆听并观察思考的是：
一、对方的言谈内容
他主要想表达什么？他的表达是否清晰？他的语气、表情如何？他表达的速度是急促还是迟缓？
二、对方的行为举止
他讲话时是什么姿势？讲话过程中是否有很多小动作？他的眼神闪烁吗？
三、对方的信念
是什么信念使他说出这样一番话？这种信念是怎样形成的？有多强烈？对于实现他的目标是积极的还是消极的？
四、对方的价值取向
对方说出这番话以及他主要行为的动机是什么？他追求的是什么？他的价值观是怎样形成的？这种价值观是否根深蒂固？
五、对方的情绪和感觉
对方的情绪稳定吗？他自己意识到这种情绪吗？这种情绪是否有助于他实现目标？
六、对方的焦点所在
对方的焦点是纠结于已发生了的事情，还是聚焦在将要发生的事情身上？他认为问题在于自己还是别人？他更注重事情的结果还是过程？
在聆听的过程中，有五个原因成为教练型领袖成功的关键所在：
1.当把下属的目标和价值观联系起来时，它是最有效的倾听，使教练型领袖了解你的组织成员看重什么。
2.当教练型领袖的一位组织成员经历了意外的成功或意外的失败时，做组织成员的好听众，使你了解很多关于他或她的价值观。了解一个人内在的价值观和需求使你能很好地把自然的力量与自主的目标和需求结合起来。
3.下属需要知道教练型领袖把他们的利益放在心上，教练型领袖倾听的方式表明你是否真正把他的利益放在心上。
4.大多数人知道怎样解决他们自己的问题，教练型领袖并不只是解决问题，而是帮助人们发展自己的过程，通常人们只是需要一个倾吐的对象，通过倾听和交流，你可以加上你的信息和观察。
5.寻求他们的意见，然后仔细地倾听，建立伙伴关系意味着创立一种“给予和接受”的关系。
教练小锦囊
聆听十点（PeterStemp《管理者原来很简单》）
1.不要说话！你不可能一边说话，一边倾听。
2.让说话者放轻松，帮助他自在地说。
3.让说话者感觉你很想听。你必须看起来和行动上都表现出很有兴趣的样子。别在别人说话的时候看你的邮件。
4.将容易使你分心的事物移开。不要在纸上乱画、拍打，也不要同时整理你的文件。
5.设身处地融入说话者，这样你才有可能从他的角度去看事情。
6.有耐心。给对方充分的时间，并且不要打断他。
7.控制你的情绪，愤怒的人通常都会会错意。
8.小心你的争辩与批评，那会使说话者处于防御地位。千万不要强辩，即使你口头赢了，事实上也输了。
9.提出问题。这会鼓舞说话者，同时也表示你在聆听。
10.不要讲话！这是第一点，也是最后一点。因为所有其他戒律都只有在你不讲话时才派得上用场。
（第二节）发问
发问是一种好习惯，能够解决困惑、引起思考、拓展思维。孔子提倡“敏而好学，不耻下问”，就是鼓励人们用谦虚、求知的态度去寻找问题的答案。
安东尼·罗宾是很多世界级名人的心理教练，在他已经出版的《唤醒你心中的巨人》一书中，几乎全篇都用发问来引导读者。在他看来，所谓的“成功的人生”就是“问自己一个更好的问题”，问问题就是在解决问题。
让我们先来看看他是如何发问的。
“过去这些年，我的人生就一直受到这些想法的引导：到底是什么因素决定了我们每个人不同的命运？为什么有的人虽然在困难环境中却能开创不凡的人生？又为什么有的人却在优越环境中毁掉自己一生？是什么因素使得有些人成为后人的榜样或者是警惕？”
“富有和贫乏有什么差异？能与不能分别在哪里？为与不为有什么不同的结果？为什么有人能冲出极其凶险的逆境，高奏人生凯歌？为什么有人虽然环境优越、才华横溢，人生却变成一场灾难？为什么有人能把考验化为动力，使他前进，有人却通不过这个考验，以至于困难一生？是什么差异使我们每个人的人生如此悬殊？”
“我要如何才能有效地掌握人生？我目前要怎么做才能开创前途并帮助他人？我得怎样用有效而且愉快的方式去拓展知识、学习成长，并把心得与他人一同分享？”
在安东尼·罗宾看来，在任何时候，三个必须做决定的问题主宰了我们的人生，决定我们日后的成就。这三个问题是：你要决定怎么看？你要决定怎么想？你要决定怎么做？
同样，发问作为教练过程中的一项沟通技巧，就是教练通过向被教练者提出这些问题，以达到收集资料、厘清对方的心态和见解、厘清事实与真相、帮助教练进行有效区分的目的。教练的发问是一种有针对性的发问，问的是和被教练者的目标有关系的、对目标有帮助的问题。实际上，教练就是帮被教练者如何去问他自己。另外，通过教练的不同角度的发问，帮助被教练者发现自己的盲点，这也是教练的最大价值之一。正如美国着名的领导力专家隆纳·海非斯所说，“好的领导是问正确的问题。”
教练发问有批判性和启发性两种出发点。如果是批判性发问，则表明发问者已经产生了负面的看法，这样一来，情绪容易被影响，例如用“我已经知道了”、这件事没有可能”等回应，导致对抗和指责。如果是启发性地发问，则表明发问者愿意探索新的可能性，在面对问题的时候，更关心如何解决问题。启发性发问能使发问者保持中立的态度，认为凡事皆存在可能性，双方可以共赢。启发性发问更能引发创造，获得支持。
发问需要技巧，《礼记·学记》里说：“善问者如攻坚木，先其易者，后其节目，及其久也，相说以解。”意思是，善于提问的人，就像砍伐坚硬的木头，先从容易的地方着手，而把难攻的节疤留在后面，时间长了，那些节疤就自然而然地脱落分解了。
作为一名教练，需要很清楚地知道问每种问题的作用是什么。教练的发问分为两种类型：选择性问题及开放性问题。选择性发问具有限制性，发问的内容引导被教练者去发现答案；开放性发问则需要被教练者开阔自己的思想，不拘泥于现有的看得见的答案，从而挖掘出隐藏在问题后面的更多可能性。选择性问题是为了求证事实，开放性问题可以获得更多的观点；选择性问题设置了范畴，而开放性问题则打开了空间。
选择性问题：
答案是回答“是”或“否”的问句；
提供两个或两个以上供选择之答案的问句；
难道式问句——没有选择的选择性问句；
开放性问题，即5W1H的问句：
what（which）：
如，你想要的是什么？哪种结果是你想要的？
Who
如，谁能决定这件事的成败？
when
如，你什么时候可以做到？
where：
如，哪里可以做得更好？
