麦可可、林琳、美丽和三位绩优渠道经理，在会议室里先进行了初步的沟通。几个人自我介绍完后，麦可可开始主持会议：“我想之前美丽也跟大家都沟通过这次面谈的目的，现在渠道经理这个岗位出现淘汰率过高的情况，所以想找这个岗位的一些绩优人员来谈谈工作上面临的最大挑战是什么，需要哪些能力来应对，我们可以根据这些能力要求来查核一下之前的选人标准是否有偏差。接下来，美丽、林琳和我，分别与你们做一个单独的面谈，希望大家尽可能详细地跟我们说一些相关信息。”
于是，六个人分成三组，开始了详细面谈。
面谈结束后，麦可可、林琳和美丽在一起沟通了刚刚的面谈结果。一对照才发现，三位渠道经理所评价的岗位关键挑战和所需能力都不太一样：麦可可面谈的是一位老员工，已经开拓了很多渠道资源，现在的主要工作是长期维护某一市场成熟区域的渠道商；而林琳和美丽面谈的是两位新员工，在YM集团工作年限不长，他们面临的挑战更多的是如何去开拓新渠道，但他们所面临的情况也不同，一个是应对中心城市的大型商超的，另一个是应对周边二线城市的地方型超市的。前者更多的是受到大型连锁超市整体策略的影响，后者则经常是被直接质疑产品的销量问题。虽然他们都需要类似沟通谈判、客户关系管理等能力，但因为工作模式和面对客户的差异性，在工作中展现出来的具体行为也不同。
麦可可心想，如果有这样明显的差异，那之前制定的甄选标准就太粗糙了。“飞龙计划”对招聘人员的要求是能快速上岗，很多受测者虽然有着两年渠道经理的工作经验，但倘若只是职位名称相同，具体的工作模式和面对客户类型与YM集团的完全不同，在工作中肯定会有很多障碍，大区经理们不满意和出现高淘汰率也就不足为奇了。
目标岗位的精准定位
这会儿，华南区销售经理李磊视察完几个重要渠道的促销情况回来了，已经在会议室里等着麦可可她们，见到她们过来，上前打招呼：“麦可可，林琳，欢迎欢迎，下午过来是先跟咱们的渠道经理面谈了吧？”
“是呀，初步沟通，发现了一些问题，我们会议上详细讨论吧。”
远程视频会议已经连通，全国各大销售区域的经理汇聚一堂：华北区销售经理吴科，华中区销售经理王军，华东区销售经理的杨立。
麦可可首先发言：“感谢各位大区经理百忙之中抽出时间来参加这个紧急会议，想必大家已经知道，‘飞龙计划’中一月到岗的渠道经理，厮杀后幸存的所剩无几，试用期淘汰率近70%，这个数字说明我们HR团队在招聘的甄选上出现严重偏差，如果继续这样下去，将无法保证有充足的后备人才来支撑不断扩大的业务规模。所以，必须在不良事势扩大之前详细调查并解决这一问题。我刚刚接手这一项工作，对情况还不是太清楚，在这里召集各位渠道销售的专业人士，就是想要深入探讨发生这种情况的原因，以方便对症下药。”
这时，华中区经理王军接话：“是啊，解决这个问题太重要了，我还等着华南区过了试用期的渠道经理来我这边正式工作呢，如果最后淘汰到没几个人，今年这仗可怎么打？”
麦可可继续说道：“刚刚我们跟三位绩优的渠道经理面谈了，主要是想了解他们工作面临的挑战和所需的关键能力，获得的信息有很大差异。比如，老资格的渠道经理面临的主要问题是维护渠道关系，而新的渠道经理主要面临的挑战是如何开拓新渠道，开拓的能力又会因为面对的是大型连锁超市还是二线城市的地方型超市等而有所不同。所以，同样是渠道经理，定位的不同，实际上是会导致他们面临的挑战和所需能力的不同。”
“没错，看来麦可可对我们的业务模式相当了解。”华北区经理吴科回应。
“所以，今天这会议有一个关键议题，就是‘飞龙计划’里的渠道经理准确定位是什么？据我从公司的战略会议和文件中得知，这次扩招的渠道经理主要定位是承接华南区渠道的深耕细作和华中区渠道的大力开拓。首先，从核心职责来讲，他们都将承担起渠道开拓的任务，这将与我们过去对于渠道经理的评价完全不同，又考虑到华南区和华中区有着不同的渠道成熟度，对于渠道经理能力上的要求会出现一些差异。这是我目前对这个岗位不成熟的思考，不知道各位怎么看。”
华南区的李磊赞许道：“麦可可理解得非常到位，我想我们在平时进行业务交流的时候，也确实体会到因为岗位定位和市场成熟度的问题，对渠道经理的要求差异度很大。所以其实我们也非常希望能够整理出这些差异，不仅在选人的时候标准会更加清晰，而且也便于我们进行差异化管理和绩效评估。”
“这是完全可以操作的，所以我需要你们详细讲解一下‘飞龙计划’具体落地到业务层面上的东西，特别是渠道经理在各个销售大区的定位问题，以便我对这个岗位有更精准的判断。”
“好呀，我先来讲讲华东区渠道的情况。”杨立在远程视频里投出了一份报告，“长三角这边同类产品基本上被外资品牌占据了，咱们YM集团在这里打拼了好些年，增长相比全国市场来说还是较为缓慢的。渠道经理在这一区域开拓市场，面临着激烈的竞争，而且对手都很强大，所以渠道经理需要有着多年工作经验的人员，手里有着丰富的渠道资源，才能实现市场的拓展。”
吴科补充道：“华北区差不多也是这样的情况，所以我们这两个区域在整个公司层面来说更重要的是战略布局，量的增长是不太可能实现的，只有依靠慢慢的资源积累，来稳固区域市场的地位。”
于是，王军接着说：“华中区因为去年刚刚筹建起来，急需一定数量的渠道经理过来开拓市场，中部区域同类品牌的竞争很少，基本上还处于空白区域，但由于周边城市渠道发展还不太完善，除了一些大型的连锁超市，很多是当地城镇的本地超市，运作和管理不成熟，消费者市场也缺乏对我们产品的认知。所以，过来的渠道经理很大一部分工作是与这些店老板的沟通合作，以及当地消费市场的教育。华南区也是这次‘飞龙计划’人员扩张的主要区域，但情况跟华中区还不太一样。”
“是的，华南区这边虽然也要扩大渠道经理团队，但和华中区的具体定位很不一样。”李磊说，“这边渠道运作和消费市场十分成熟，竞争也并不比华北区和华东区弱，只是因为我们YM集团是从华南地区起家的，扎根运作了很多年，具备一定的竞争优势。我对新任渠道经理的要求是，他们能够非常熟练地承担各类渠道开拓和管理的工作，在品牌塑造领域也有着很深的认识，能够保持并提升我们华南区渠道销售和管理的专业化，打造整体的品牌形象。”
这时麦可可心里已经有了初步判断：“非常感谢各位大区经理耐心的讲解，通过这些信息和之前我们访谈几位绩优渠道经理的结果比照来看，这次招聘的淘汰率如此之高，很大程度上是因为我们的甄选标准制定得过于粗糙，整个招聘过程并没有体现我们刚刚所谈到的对渠道经理们的定位差异，导致在筛选受测者时不好把握，虽然同样都是冠以‘渠道经理’名称的岗位，但要符合YM集团现阶段发展的，还需要更进一步的梳理标准，以体现出我们的具体要求。”
各个大区经理频频点头表示认同。麦可可继续说道：“既然初步发现了问题所在，我和招聘团队即刻回去讨论具体的解决方案，三天之内一定给出应对策略。我们会尽快调整之前的偏差，不给咱们前端的市场开拓带来阻碍。在未来的招聘过程中，可能还会有一些事务需要麻烦各位从中协助，在这里先提前向各位表示万分的感谢，希望我们通力合作，圆满完成公司的‘飞龙计划’！”
鉴别“可持续高绩效”人才
[1]寻找“可持续高绩效”的员工
前往销售大区调查后，时间紧迫，麦可可需要迅速采取下一步行动了，在这之前不仅要先向Simon汇报诊断结果，还要给出周全的解决方案，以获得公司高层的支持。从目前的情况来看，虽然已经知道在招聘过程中筛选标准制定得过于粗糙，没有体现YM集团对渠道经理在能力上的独特要求，但是如何改进筛选流程和工具，麦可可心里还没有谱。
这时，她想到了TB公司的老同学王明，再说，之前与TB公司的几次紧密合作，公司高层对TB公司的能力十分信任，如果能让他们介入“飞龙计划”的招聘任务，也会大大降低风险。
说办就办，周六上午麦可可约了王明在咖啡馆见面，谈起这棘手的事情。
王明问：“麦可可，我先问你一个问题，这回咱们HR在招聘时究竟是想招到什么样的人？”
麦可可不知道王明问这样简单的问题有什么用意，回答：“找到适合这个渠道经理岗位的人才啊。”
“没错，但你有没有想过，什么样的渠道经理才能适合YM集团呢？”
“这……”麦可可不知从何答起，“符合我们对这个岗位分析后设定的标准吧。”
“我想说的是，一次成功的招聘，其实是能够为企业找到符合两个大前提的人才，即在这个岗位上能有高绩效的表现，并且也愿意与企业长期共同发展的人才。”
“这个我认同，只是你的用意是？”麦可可觉得这样简单的道理应该谁都懂。
王明接着说：“为了要发现潜在的‘可持续高绩效’员工，其实也就表示我们的甄选过程和标准分别指向两类最终目的，一类是为了识别出潜在高绩效的人才，另一类是能够有意愿有动力持续在目标岗位上创造价值的人才。前者是能力上的评估，后者是态度上的评估。”
“的确是这样。所以我们之前在素质要求上，都包含了这两块，比如‘抗压性’和‘沟通与谈判’什么的。”麦可可对王明的说法表示认同。
“那在我们这次的招聘过程中，是如何体现按照这些素质要求去筛选的呢？”
“这个在第二轮的心理测验和之后的一对一沟通中都会体现，比如在心理测验上我们会对受测者所有的素质能力进行考核，通过了心理测验之后，我们在一对一的沟通中，通过询问他们的过往经历，也会评估一下对应的各项能力。”
“OK，可以让我模拟经历一下招聘过程吗？”
“当然可以，假设我已经通过了你的简历，接下来你要参加心理测试，在线作答。”说着，麦可可点开了心理测验的网页，让王明进行模拟测试。
不到一刻钟，王明就已经答完题目，麦可可调出了报告，发现各项能力都挺高。
“接下来，该对我进行模拟面试了吧？”王明指引着麦可可进行下一步。
“是的，下面是电话沟通和HR面试，我把两轮合并一起，给你做个模拟面试。”
接下来，麦可可调出面试提纲，提了几个常用的面试问题，例如“你怎么样解决人际冲突”“当团队中出现分歧，你会如何促成统一”“你是如何维护渠道客户关系的”等。
王明一一回答，显得非常老练。演练结束后，王明问麦可可：“通过这样的评估后，如果我是受测者，你会录用我吗？”
“当然会，你在线测试的结果很好，我提出的面试问题你也回答得非常不错。王明，看不出你对渠道经理这个岗位很熟悉啊，要不来我们公司吧，哈哈。”
王明笑道：“可是我压根就没做过渠道经理啊，更不知道YM集团的渠道经理具体会处理什么问题。你看，毫无经验可言的我通过筛选环节了，更何况在大批量招聘过程中，不知道会有多少不能胜任岗位的人通过。”
“看来，这甄选标准果然很粗糙，如果没有大区经理把最后一道关，单凭HR肯定会出现很大偏差。即使大区经理们在最后一轮严格把关，但前面几个环节形同虚设，大部分不合格的人选要在最后一轮被筛选出局，这不得把他们都累死啊。但是，该如何调整呢？总不能要大区经理们在每一个环节上都跟着吧。”
“面试的问题我们暂且不论，先来看看在线测试这个环节，这一部分其实承担着很重要的批量筛选职责，前期通过系统自动筛选出符合基本条件和经验条件的人，再进行在线测试淘汰能力上不符合的人，倘若应聘者的基数足够大的话，这个自动化的处理过程应该能够筛选掉一半以上的受测者。”
麦可可随即点开测试系统后台的数据统计：“理论上是这样的，但是我们后台数据显示，通过这个在线测试淘汰的人数寥寥无几，大部分人能够进入到下一轮电话沟通。”
“所以出现招聘偏差问题，主要是源自于这一环节上的筛选机制。我刚刚花了不到一刻钟做完了测试题目，测评结果显示我在很多项上得分较高，并不是我真的有丰富的渠道经理经验，而是我知道该怎样进行选择才是比较好的结果。”
“确实是这样，被测者很容易就猜测出你想考核什么，更何况是要去考察这些有着三年渠道工作经验的职场老手。但是，在线的能力测试不都是这类型的题目吗？”
王明纠正道：“这只是测评技术的一种，是心理学上常用的自陈题类型，这种题目的关键在于通过被测者反馈自己习惯的行为，来考察被测者所拥有的特质。比如‘你是更喜欢跟朋友交往还是喜欢自己独处’这类型的题目。”
测评×档案之十三：自陈式的题目形式
一、是非式
提供一个陈述句或问句，并列出“是”和“否”两种选项，要求被测者选择其中的一个选项。例如：
我喜欢看机械方面的杂志。是否。
你曾无缘无故觉得“真是难受”吗？ 是否。
二、折中是非式
提供一个陈述句或问句，并列出“是”“否”和“不一定”三种选项，要求被测者选择其中的一个选项。例如：
在群众集会中，我：
A.谈吐自然B.介于A、C之间C.保持沉默
三、选择式
每题陈述两种个性特质(A、B)，让被测者根据自己的意见选择其中符合自己实际情况的一种。例如：
A.我常批评那些有权威和有地位的人。
B.在长辈或上级面前，我总是感到胆怯。
四、文字等级式
提供一问句，同时列出几个程度不同的描述，让被测者选择。例如：
我往往把事情看得很复杂？总是通常有时几乎没有。
五、数字等级式
实际上是文字等级式的变式，只不过是将文字式选项改为数字式选项。例如：
你对自己的工作满意吗？
1满意，2不满意，3非常满意，4无所谓，5非常不满意。
