某大型公司的张先生,就能认认真真地把听取员工意见落到实处。因为,他在员工的餐厅里设了一个意见箱,以便员工们投入发泄不满的信件,而该信箱的钥匙只有他一个人有。他这么做并不是想以此取代下属们与各部门负责人之间的沟通。他只是想用这一方式对那些感到受威胁或受轻视的下属们,起到一个安全阀的作用。
据张先生介绍,在意见箱设置的前六个月里,他只收到了几封来信,越是往后信就越少,而公司的业绩却是一天比一天好。这既是下属们的不满和抱怨得到宣泄的结果,也是这项手段带来的好处。因此,在下属有了抱怨时,就必须加以及时引导或让其宣泄出来,只有这样,才能使下属摆脱挫折感的困扰,重新焕发工作的热情。
在一般的情况下,容易让下属们产生不满的问题主要有三类:一是薪酬;二是工作环境;三是同事关系。那么,作为领导应如何对待并及时处理员工的不满呢?
(1)要尽量了解不满的起因
没有谁会无缘无故地不满,员工心存不满,就说明肯定是企业的哪个方面出现了问题。领导这时候要尽可能地去了解员工不满的起因,了解了这些才能为后面解决问题打下基础。在深入了解了真实情况之后,就能够进入解决问题的阶段了。只有搞清楚问题的本质,你才能够找到卓有成效的沟通方案。
(2)要乐于接受抱怨
抱怨无非是一种发泄,抱怨者需要听众,而这些听众往往又是抱怨者最信任的那部分人。作为领导,只要员工愿意在你面前尽情发泄抱怨,你的工作就已经完成了一半,因为你已经成功地获得了他的信任。
(3)处理要果断
一般来说,大部分的不满是因为管理混乱造成的,而由于员工个人失职而产生的不满只占一小部分。所以规范工作流程、明确岗位职责、完善规章制度等是处理不满的重要措施;在规范管理制度时应采取民主、公正、公开的原则,让员工参加讨论,共同制定各项管理规范,这样才能保证管理的公正性和深入人心。
(4)要注意平等沟通
事实上许多的不满是针对小事,或者针对不合理、不公平的现象,它来自员工的习惯或敏感。对于这种不满,可以通过与抱怨者平等沟通来解决,先使其平静下来以阻止住不满情绪的扩散,然后再采取有效措施解决问题。
让下属们把不满说出来,能够有效地提升下属们的忠诚度。企业的成功,仅仅依靠下属们的外在素质、产品的品牌是远远不够的,而全体人员的忠诚却能像一只无形的手,左右着公司业绩。作为领导,要能够听取下属真诚的意见,采纳下属合理的建议,使管理更加人性化、理性化,让下属从中看到希望,自觉地增强责任感和使命感。
作为一名出色的领导,要能与下属进行有效的沟通,了解下属的需求。在发现下属对企业现状有不满的时候,要把握好机会与下属进行沟通。这样才能在下属的不满中完善管理,抓住下属们的心。
多为下属谋福利
“人和”与否可以说直接影响着一个公司的发展,“人和”对事业的成功也起着重要的作用。早在2000多年前,孟子就曾说过:“天时不如地利,地利不如人和。”真是至理名言。而作为现代企业的领导者,反应必须更灵敏,与下属们的沟通需要加强,还要多鼓励下属们同心协力,这样才能成为真正的赢家。
通常领导者是不会把下属当做合伙人的。可是仔细想想,他们不是合伙人又是什么呢?一个人经营一项事业,觉得自己的精力和时间不够工作上的需求,于是请来助手为自己分担这事业的经营企划工作。这些来帮忙的人,不是合伙的伙伴又是什么呢?既然是合伙的伙伴,领导和下属之间是绝对平等的。作为领导就要用更多的福利去换取下属的本领和努力,而下属则用他的本领和努力去换取报酬,彼此是互相需要、互相依存的。
如果某一领导不注重下属们的福利,不为他们的生活和出路设想,下属们就会不安于工作了,当然,也绝不会为企业贡献出他们在工作中所深深体会到的、切实可行的改革方法。这样,企业就只能在原地踏步,无法前进。一旦产生原地踏步的现象,企业就会蒙受巨大的损失。
因此,调整下属的福利和待遇,能够使他们更安心地做事。因为如果下属们的工资无法维持他们的生活时,他们就不会再有心情工作了。另外,订出奖励的办法,使员工们随时提供改进工作的意见,这样对公司的发展也是十分有益的。
西门子公司可以说最深谙此道了,公司领导不仅采取各种各样的手段,不断地为下属谋福利,而且还让下属以主人翁的姿态融入公司,培养下属的敬业精神,营造出了一种融洽的内部氛围。此外,西门子公司还有一个领导与员工谈心的传统,目的在于加强思想沟通,改进领导工作,增强合作意识。西门子公司采取的这一系列措施让公司的下属们感受到一种“家庭式”的关怀,并由此激发了他们的潜能,使他们尽心尽力为公司做事。
在这其中,最为成功的是1872年公司所设立的抚恤金制。这一制度规定:定期把年利润的一大部分提出来,作为员工的红利和雇员的资金,以及他们在困难时的救济金。公司又拿出18万马克(约相当于11万欧元)的资金,给全体公司成员作为养老及伤残基金。这一制度的建立在20年的时间里取得了良好的效果,下属们都把自己看做是公司永久性成员,把公司利益看做自己的利益,很少有员工更换他们的工作单位,因为他们在公司中看到自己的前途有了保障。工人们也坚持留在公司里,因为不间断地工作下去能使养老金不断增加,连续工龄满30年的员工按工资的三分之二领取养老金。这个措施非常具有现实意义,在退休之后,他们除了领取退休金外,还照样领取应得的全部工资。
由于上述制度的建立生发出来的集体精神,使西门子公司的全体成员与公司紧密地联系在一起。公司的管理者也公开承认,公司大部分成就的取得都是与这一措施分不开的。
西门子的继承者就是遵循他们创始人的教诲领导着公司,致力于不断扩大公司的福利事业,制定不同工种的劳动保护措施和政策等,并最终把公司发展成为闻名世界的跨国大企业。
把下属当成家人
每个公司都是由一个个的员工组成的,他们也是最重要的组成元素。因此,作为领导要多关心下属,这样才能做到上下同心,才会在公司内形成团结向上的气氛,才会更加有利于公司的发展。如果从这个角度看的话,那么这个公司就更像一个大家庭,而领导就起着家长的作用,所有的下属就是这个大家庭中的成员。
把下属当家人,就要尊重下属的言行。领导应该最大限度地与下属进行平等的沟通,而不是对下属的言行不闻不问。让下属能够在领导面前自由地表达自己的意见和看法,这一点非常重要。尊重下属还表现在尊重他们的价值观。公司里的每一位下属均来自不同的环境,有着各自的背景,所以每个人的价值观也会不尽相同。只有充分地尊重每一位下属的价值观,才有可能让他们融入公司的管理之中。
在美国,当别的经理都在忙于同工人对立、同工会斗法时,国民收款机公司的创始人帕特森却探求出一条新的道路。他为自己的下属们在公司建筑物里建造了一座淋浴设施,供他们上班时间使用;还开办了内部食堂,提供减价热饭热菜;建造娱乐设施、学校、俱乐部、图书馆以及公园等供下属们娱乐。别的领导们对帕特森的做法大惑不解,甚至嘲笑说这是愚蠢的做法,但帕特森却说,所有这些投资都会取得收益的。事实也证明了他的话。
苹果公司则用定期举行“啤酒联欢会”的办法来维系领导与下属的感情,增强员工对企业的“家族感”。全体员工可以在联欢会上畅怀痛饮,一醉方休。豪饮中,穿插着各种节目,必不可少的“节目”是唱公司的歌,宣读公司的宗旨,公布公司的经营状况。公司领导人也正是在这个时候,频频举杯,大张旗鼓地表彰每一位值得表彰的员工;也正是在这个时候,员工们七嘴八舌,无所不谈。感情在杯盘之间流动,上下级之间的距离拉近了,亲近感增强了,家族感上升了,员工们感到自己没有被冷落,而是受到公司的重视,因而内心激发起一种更加努力工作的热情。
而在尊重员工方面,日本的一些企业家表现得似乎更为出色。索尼公司提出的口号就是“尊重个人”,如果员工不能在公司受到尊重,那就谈不上能够去尊重和认同公司的管理和企业文化。他们认为,作为领导,更应该身体力行,把尊重下属落到实处,而不只是停留在口头。
日本桑得利公司的总裁岛井信治郎听到雇员抱怨:“房间内有臭虫,害得我们睡不好。”他便晚上一个人拿着蜡烛在屋子里抓臭虫。员工佐田在刚进入公司不久,父亲就去世了,岛井信治郎率领全体员工到殡仪馆帮忙,丧礼结束后,岛井信治郎又叫了一辆出租车,亲自送佐田和他的母亲回家。佐田后来当上了主管,常对人提起这桩事:“从那时起,我就下定决心,为了老板,即使是牺牲生命,也在所不辞。”
松下幸之助也说过:“当我看见员工们同心协力地朝着目标奋进,不禁感动万分。”所以,他提出并倡导:“作为领导,应有着替员工端上一杯茶的精神”。他认为,公司里的领导假如有了这种想法,那么,下属自然就会对公司满怀感激。作为领导,只要是真心诚意表达出自己的关怀,就可以使倦怠的下属感到振奋,从而提高工作效率。他还说:“即使公司的员工众多,领导无法向每个人表示谢意,但只要心存感激,无论是语言还是行动上都会自然地流露出来,传递到每位员工的心里。”这就是尊重下属的益处。
以前,日本一些公司的领导对下属的盘剥是很苛刻、很凶狠的。据报道,在东京街头曾有日本工人声势浩大地进行游行,反对公司的盘剥,要求增加工资。而一些聪明的老板却很重视企业内部的“家庭氛围”,在寻求和建立下属与企业之间的“情感维系的纽带”方面取得了丰富的经验。他们要把公司办成一个“大家庭”,因而注意为下属谋福利,比如为下属过生日,当下属结婚、晋升、生子、乔迁、获奖之际,都会受到企业领导人的特别祝贺,这的确使不少下属感到:公司是自己的家。
在法国的商界中有这么一句名言:“爱你的员工吧,他会百倍地爱你的企业。”许多有远见的领导们从劳资矛盾中悟出了这一道理,进而采取了“软管理”办法,的确也创造出了“家庭式团结”的神话。
作为一名领导,若想成为称职的“家长”,就必须做到尊重、关心和爱护下属,把他们作为企业的立足之本,这样才能使他们对企业更加忠诚,最终使企业繁荣、昌盛。
对下属多一些人情味
一个企业的成功,离不开全体员工共同的勤奋努力。一个领导者在驾驭公司下属的基础上,还要充分地重视他们的价值,为他们提供广阔的成长空间,汇聚下属们的能量,进而促进企业的高速发展。
领导在对下属进行管理时多一些人情味,可以说是每个下属求之不得的。在一个有丰厚经济利益和人情味的公司上班,是很多人对完美工作的定义。甚至有些人为了追求工作上的顺心,而放弃了更优厚的待遇。
邹明在大学刚毕业时,由于学习成绩优异,很轻松地找到了一份在广告公司的工作,担任广告公司的销售部经理助理,负责协助销售经理做好销售方面的工作。这家广告公司的规模比较大,并且还拉到了风险投资的资金,公司有很大的发展潜力,邹明也感觉到自己的前途一片光明。然而这家公司的员工却频繁更换,主要就是受不了公司对待员工的态度。像邹明这样的一名经理助理,每月才领到1500块的底薪,提成只占广告销售额的1%;领导也是一派官僚作风,每天来上班,都会让邹明去替领导泊车。更夸张的是,有时公司会一连三四天都让员工加班到晚上一点左右,加班还没有工资。思来想去,作为经理助理的邹明还是决定向领导提出了一点意见,结果是完全被驳了回来。不仅邹明一个人如此,公司里其他员工都是这样。试想一下,在这样一种缺少人情味的环境下工作,有谁还会死心塌地为公司打拼呢?
最后,邹明实在忍受不住,跳槽到一家网络科技公司做销售经理。那家网络科技公司虽然规模不大,但是在网站建设的某些方面做得还是不错的,这让邹明的销售业绩也保持着较好的状态。虽然工资不是太高,奖金提成也不是太多,但是这家公司却给了邹明最大的触动,原因就是这家公司充满了人情味。整个公司就像一个大家庭一样,从老板到领导都没有架子,一心只为公司的发展,员工加班时工资肯定也不会少。有一次邹明遭遇交通意外骨折了,领导居然还亲自买了营养品与水果去看望他,让他备受感动,在心里油然而生一种幸福感。
下属都喜欢人情味浓一点的公司,因为这些公司能给他们带来精神上的满足。薪酬、待遇等可以说是硬性物质条件,而人情味却是软性的,但它对下属的感召力、吸引力却是最大的。下属是人,不是机器,他们的心灵需要得到关怀和慰藉。如果企业只是一味提高薪酬标准,而没有人情味,在下属看来,薪酬也只是自己应得的回报,公司对待自己与对待机器和原材料没有什么本质的差别;相反,企业若充满人情味,下属就会认为自己是公司的主人,更是公司的合作伙伴。
人情味浓的公司增进的不仅是下属的归属感,还能营造一种宽松的发展环境,使下属的潜能充分发挥,让公司迸发出旺盛的生机和活力。管理下属,制度当然重要,但绝不是唯一的,也不是最主要的,因为制度“铁面无私”,“冷冰冰”,压抑下属的情感。这些严谨有序但死气沉沉的制度,也许能规范下属的行为,但不会激发他们的创造潜能。潜能的发挥要基于宽松的环境和舒畅的心情。营造充满人情味的环境,不拘泥于死板的模式,在一定的自由空间内让下属挥洒自己的才华,对下属鼓励有加,又允许失败,在这样的氛围中,每个下属都会争先恐后贡献自己的才能,由此形成企业可持续发展的良性机制,这比一千个、一万个制度都要强一千倍、一万倍。
在下属心目中,好公司都会把对下属的管理定位于感情管理上,而且会充分认识到,只有感情才是企业中最活跃、最具能动作用的因素,而非几个高层管理者所谓的高明决策。人情味浓的公司不仅讨下属的喜欢,而且从公司的自身发展来看,铺设领导与下属之间的“感情道路”也是营造向心力、活力和竞争力的需要,是促进领导掌控下属、抓住人心的有效手段之一。