是的，从表面看，冲突将妨碍现有组织与人员的运转，但是群体冲突并不总是有害无益的，如果能保持在合理的程度和有限的重要事件上的话，那么冲突就不再是机构组织有效运转和成功操作的障碍，而是鞭策其走向卓越和成功的动力。不管在什么类型的组织中，积极的冲突都是极具价值的。当然，理想的情况是组织中存在健康的、可控的、可以被引导的冲突。
冲突的基点是良性的，而且可控，就能使组织中的各个群体进行思想交流、批评与自我批评，从而不断增加组织的活力。有时压制所有冲突会导致更消极的后果。因为，如果对所有冲突都进行压制，人们就开始暗地里互相拆台而不是互相直接对抗。群体把精力花在企图削弱对手而不是努力去解决与对手间的问题上，这是消耗巨大的一件事情。
因此，按照现代冲突观，管理者不应不惜一切代价去压制冲突。管理者的工作应该允许适当的冲突存在，而设法以那种能加强组织有效性且不产生更深敌意或破坏性行为的方式去解决、消除冲突。作为管理者，他们应该受到承认和奖赏的是诊断和管理冲突的技巧，而不是看他所管辖的单位是“平静”还是“不平静”。
逃避冲突是一个笨办法
拙劣的领导人总是害怕冲突，他们只看到悲观的一面，却没有想到用自己的智慧去化干戈为玉帛。但遗憾的是，逃避依然是很多领导人最普遍采用的处理冲突的手段。我们现在提出了良性的有积极意义的冲突，是绝对不支持这种处理方法的。
无数的事实证明，逃避冲突是最愚笨的方式。值得注意的是，那些依赖于逃避冲突的团队往往倾向于采取恶性竞争（互相较劲）的途径。看来低效的团队都是逃避冲突，但正是这样导致了破坏性影响；他们拼命想争个输赢，但同样导致了低效率，只好又采取逃避的手段。这样就渐渐地破坏了团队绩效和人际关系。
发展心理学家指出，争论会引致换位思考从而促进道德和认知的发展。那些倾向于积极、综合地来管理冲突的员工，在工作测量中心理都是健康的。那些倾向于要清清楚楚地解决冲突的员工看起来至少都会有益于长期的心理健康。而逃避冲突对一般的或与工作相关的健康都没有好处，而且会导致与同事的疏远。
最近的研究也指出，开放的处理方式的价值已经在集体主义文化背景下的中国得到了验证，大家公开、开明的讨论有助于理解彼此的想法，制订高质量的解决方案，同时能加强巩固彼此的关系。事实上，相比较那些逃避冲突的人，我们把能开放地讨论他们看法的人视为更有能力，也更值得尊重。
如何引导良性冲突
简单来说，当冲突产生后，一方开始质疑他们现有的想法，转而去搜寻新的更加合适的观点时，其实，这样的冲突已经促进了学习。就像学生们如果不同意其他人的想法，他们就会从图书馆去找更多的书来看个究竟，在这个问题上也就比那些没有冲突的学生获得更多、更深刻的理解。所以说，理想的冲突团队会反思他们的经验来提高他们的绩效。
当员工们开放和建设性地讨论他们的观点时，就降低了成本，提高了质量，便利地利用新技术，促进有效的重组。高层管理团队合作地管理他们的冲突，提升了公司的战略优势。冲突管理将帮助企业家们巩固他们的社会网络，有利于他们发展自己的公司业务。
要解决良性冲突，引导为竞争和合作，最重要的一点就是要营造开放讨论的氛围。
开放讨论的价值不仅限于决策和提供不同的观点，而且有利于解决多种利益的冲突。例如，管理者和工会的代表抱着合作的目的，彼此直接表达他们相左的观点，虚心地听取不同意见，本着互惠互利的原则，综合他们的想法。通过这样的讨论，他们能够制订出创造性的、高质量的方案并且有效地利用他们的资源。他们以积极的方式去解决他们的不满，同时满足了工会和管理层的需要，而这种良好的解决程序也有利于解决他们将来的不满。
当所有人都认为他们在努力使冲突互惠互利时，冲突引导和管理就会更加有效。但是大家总是误读彼此的意图，拒绝讨论，这就是心胸狭窄的表现。激烈的争论可以开启一个公开的对话，通过冲突，展现优势，揭露出弱点和缺陷，这也为改进提供了空间。
尽管普遍的看法是，冲突的作用只限定在工作和理智方面，但事实上，开放的讨论对加强人们之间的关系和互相尊重也非常有益。让大家把话都说开了，让这些讨论澄清他们的意图。大家都说清楚了之后反而会消除误解，人们都会对彼此的行为互相赔罪道歉，这些相互之间的理解又能够发展他们之间的信任。
另外，还需要领导对冲突双方进行正确引导。
冲突应该不带情感地去讨论，而且，只有工作上的冲突才能被成功引导。通过引导，领导者甚至可以树立自己持久的影响力，是一举两得的好事。
领导者首先必须让下属团队认识到：无冲突的组织是不现实的。所以，一旦有冲突发生，员工会更了解如何面对他们自己的混乱，更加现实地看待冲突的本质，以及提高自己有效利用冲突的关系和技巧。
爱因斯坦驳斥概率论的时候说过，上帝不玩骰子。那么，上帝会残忍到制造如此多的冲突而让它不能有积极作用吗？发展一个“有益冲突”的组织，或者至少是一个能时常开放地讨论冲突的组织，是非常有必要的。把浪费在逃避冲突上的精力和时间用于发展合作的冲突管理，对组织而言，回报会非常丰厚。
最后，良性冲突的完美转型还要求当事者换位思考。
当冲突方要表达他们的观点和情绪时，也要通过理性的演绎归纳来阐述。他们必须诚恳地发表自己的看法，同时也要鼓励别人这样。换位思考是一种对冲突管理非常有益的社会能力，同时也有利于社会认知的发展。但是做到换位思考是很困难的，尤其是在激烈的冲突之中。让一个人把对立的观点整合进自己的思考之中，需要离开自己所处的立场来重新思考自己的观点。这需要在企业内鼓励和发展这样的氛围和文化，只有在平时多注重培养员工的素质，才能在冲突发生时产生重大影响，为事态的发展起决定性的挽救作用。
如何激发创造有益冲突
目前，很多管理学家都在研究这个课题，在适当的时候激发冲突，可以避免冲突行为的破坏性扩张。当冲突过多时，应采取措施，降低其发生频率、在冲突发生频率较低的情况下，则要想办法激发冲突的发生，激发矛盾从某一个侧面来讲，其实是为了解决矛盾。激发冲突必须有合适的时间、合适的场合，或者说“合适的环境”，否则可能导致更大的冲突，造成不必要的损失。
（1）突出团队成员间的利害关系，制定绩效管理制度和激励制度，激发他们的竞争积极性。
（2）使用带有威胁性的，或者模棱两可的言语，提高冲突双方的分歧水平，采用沟通的方式激发冲突。
（3）调整整个组织的架构，让利益关系明确化；或者采用变革的手段，激发团队相互竞争。
（4）强势打压群体中的一部分人，产生亲和力差距，增加群体冲突的可能。
访谈：解决群体冲突的良方——小事讲风格，大事讲原则
受访者：封先生，男，40岁，宁波某公司财务部经理。
问：你是否遭遇过群体冲突？
封：有。我觉得无论是大群体还是小群体，领导行为总是与群体活动有关。只要有人，就有江湖；只要有群体存在，就会有冲突出现。但是，这个冲突可以分为合作性和敌对性，前者是利益或认识差异产生的，但共同的目标不变。后者没有共同的目标，比如由于信息不畅引起的组织成员间的相互猜疑，或者分配中由于缺乏比较客观的评价方法造成相互间的攻击和不满，这些不仅影响双方的工作情绪，而且会对工作效率和效果产生不良影响，这个就比较消极，有破坏性，要特别慎重地处理。
问：如果是比较积极的群体冲突，如何解决使得群体之间更为协调？
封：冲突不一定都是不好的，有时候，也可以把某些冲突看成是一种碰撞，它们对组织发展具有建设性作用，如对有些岗位的公平竞争，对同一事件在决策时的不同观点和主张等。这些冲突会激发组织成员的工作热情，提高决策的可靠性。对于领导来说，不能一味怕冲突，为了搞好工作，一方面要注意抑制和迅速化解破坏性冲突；另一方面还要积极、适度地制造建设性冲突，如适度提高内部的竞争意识，形成组织内部公平的竞争机制等。
问：你个人如何来解决这些冲突？
封：就我个人而言，我在处理矛盾时，信奉一句话，“小事讲风格，大事讲原则”。如果是一些小的冲突，就依据群体的一些特点和方式来处理，这样有一定的灵活性。如果是大事情，不能依据领导者的个人力量来挽救，那么就只能依靠规章制度来解决，甚至要变更旧制度，重新制定。
问：如何防范群体冲突？
封：冲突的产生是不可预期的，如果在可预可控的范围，一般都已经写入公司章程内了，平时都是一些突发的，可能产生于很微小的事情，但却有蝴蝶效应。人的心理很微妙，同群体的人互相传染影响，然后变成了力量强大的共振。我觉得任何的冲突，都考验领导人的应急能力、智商和公心。领导的个人素质，往往是冲突是否得以完美解决的关键。
问：如此看来，你认为在管理冲突时，领导者的魅力比权力更重要了？
封：是的。在公司，甚至在军队都是一样的，我们见到过优秀的将领，他就是整个部队的灵魂。我认为，从心理学角度讲，有魅力的领导，应该是以人为本、洞察人心的。这样的领导不仅能在冲突前，具有一定的预见，防患于未然，更能在冲突发生时发挥积极的应变力，我也是按照这个目标，要求自己的。
