（4）“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重，总认为自己是给老板打工的，企业的效益、单位的形象、企业发展与我没有关系，再加上自身心态、素质、观念等因素的影响，心态也比较复杂，见到好处时，积极踊跃，争先恐后；发现问题时，或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级、下属、同僚、环境，或归罪于变化、政策、收益，根本谈不上去思考问题与解决问题。这些归罪于外的消极思想对中层管理者作用的发挥是非常有害的。
（5）心胸狭窄，听不进别人的反面意见，害怕别人功劳大会对自己构成威胁，便对成绩突出的同事或下属一味压制，使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛；更有甚者，当同事或下属与他意见不合，或者与他发生了工作上的争执时，这位主管马上就把这个人打入另册，尽说些什么别人“不支持他”、“不服从他”之类的话，搞得同僚只能“敬而远之”。作为领导要有开阔的胸怀，切不可有意去推过揽功。
（6）忽视企业利益，将工作重心偏移到部门利益和为人处事上。他们常常视部门职责而不顾，利用他们身居领导层的便利条件，动用一切可以行使的手段进行上下级关系的协调和部门利益的沟通，假公济私，左右逢源，拉帮结派，对时间、要求、质量、责任全然不顾，得过且过，敷衍了事。更有甚者，个别好事者为博得所谓圈内人士的赏识，喜欢在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。他们习惯于将自己的“职责范围”视为“势力范围”，常常是口是心非、说的比唱的好听，恰恰就是这种人，对领导决策执行和任务落实大打折扣，影响企业的有序发展。
爱康网健康科技有限公司副总裁惠云明说：“如果不用你，只有你反对我；用你，所有人反对我，何去何从显而易见。”不能与时俱进的中层常是创业老臣，他们有一定股份但不能跟上企业发展的需要，所以，这时应该把管理权与所有权分离，让职业经理人来支撑企业的高速成长期。
面对面：高层与中层的困惑
中层不合格，也有高层的原因：高层无核心，搞个人派系，党同伐异，不能公平公正、说到做到。高层角色不同也是原因之一，董事长要找放心的人，求稳定；CEO要找能干的人，求发展，两者能否达成共识是关键。
不同层次、不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者扮演的主要角色是决策角色，确定企业经营的大政方针、发展方向，并对企业的发展进行整体规划，制定企业规章制度以及进行重要的人事组织安排等。企业中层管理者则承担着企业决策、战略的执行及基层管理的作用。他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。而来自企业内部，中层管理者与企业高层之间由于管理模式、工作方式、利益分配所引发的矛盾时有发生，中层管理者的稳定性常常令企业高层感到担忧。中层管理者如果对企业高层管理者个人风格、企业战略的不认同或抵触，很可能导致中层管理者辞职而去，甚至带走一大批企业的骨干力量和技术人才，给企业造成无法弥补的巨大损失。
企业高层往往感到十分困惑：中层与企业能同甘却不能共苦，翅膀硬了就想飞，中层与企业不能很好地融合，许多中层在自认为打下一片江山后，就安于现状了；另一种情况是只会低头拉车，却不知道抬头看路……
表现出无奈与困惑的不仅仅是企业高层领导，中层管理者同样也有自己的无奈与困惑：高层们一般管不到普通员工，有的高层领导也只是在开全体大会时露个面，冠冕堂皇地讲两句鼓励的话，平常遇到员工，心情好的时候会和员工聊聊家常。但是高层领导对中层管理者往往就不那么客气了，布置工作、检查落实、优化组合……会用各种各样的方法来考核中层管理者，就怕中层管理者闲着，就怕他们工作量不饱满。当然，高层领导也有说辞，中层管理者嘛，一般都是年轻人，不多压点担子，怎么能进步呢？高层领导在工作上给中层管理者压力，是在考验和锻炼中层管理者，所以，压力再大中层管理者也得承受着。
笔者要说的是，企业未来决胜的筹码是反应速度，团队执行力很大程度上取决于团队领导人（中层管理者）的领导力与执行力。因此，企业想在未来的竞争浪潮中不被淘汰，高层领导就要充分认识到中层管理者的重要性，将中层管理者培养成自己的左膀右臂。同时，中层管理者要随着企业一起成长，一定要提高自身修养，修正自身个性，融入企业运行轨道，充分发挥好中层管理者的职能作用，提高自身的管理水平。只要高层领导和中层管理者共同努力，才能真正消除中层管理者危机的隐患，保证企业持续生存并发展壮大。
信任他，激励他
现代心理学原理认为：在社会群体中每个群体成员都有归属感，都希望自己的工作绩效得到公正的评价。如果评价公正，则起激励作用；如果不公正，则会使人产生苦恼不安和紧张心理，影响工作积极性的发挥。要调动中层管理者的工作积极性，就必须建立科学合理的绩效考核制度，坚持以工作绩效公正评价中层管理者，并根据考核结果，正确地实施奖惩激励，从而使中层管理者得到到公平的评价和回报。
（1）思想教育激励法。通过思想教育，提高人的认识，树立正确的世界观、人生观、价值观，树立远大的理想和坚定的信念，从而指导人的正确行为，防止在行为上发生偏差。思想政治工作同时又是一项凝聚人心的工作。可以使中层管理者保持思想统一，团结一心，步调一致，形成合力。总之，思想政治工作是一切工作的生命线，是灵魂，是统帅，是一切工作的动力和力量源泉。通过教育，使中层管理者最大限度地保证其工作积极性的发挥。
（2）职务激励法。一个懂经营、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造之才，理应根据实际需要，扬长避短，及时地受到提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性。作为一个单位的主要领导，就是要有一双识才的慧眼，千万不能因领导者自身的私利，而对身边的优秀人才“视而不见”、“置之不理”。压制和埋没人才只能使企业蒙受损失。对于在实践检验中确属“真金”者，要及时给任务、压担子，引入竞争和激励机制，形成“优秀干部有成就感，平庸干部有压力感，不称职干部有危机感”的良性循环。
（3）情感激励法。情感是影响人们行为最主要、最直接的因素，按照心理学上的解释，人的情感可分为利他主义情感、好胜情感和享乐主义情感等类型，这就要求我们的领导者在说真话、动真情、办实事的基础上，多关心中层管理者们的精神生活和心理健康；营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围；以切实培养人们的团队意识和合作精神，增强对本单位的归属感、向心力。
（4）目标激励法。目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断激发对高目标的追求，才能激发其奋发向上的内在动力。在目标激励的过程中，要努力促进企业目标与个人目标的有机结合，正确处理大目标与小目标，个体目标与组织目标、群众目标，理想与现实，原则性与灵活性的关系。在目标考核和评价上，要按照德、能、勤、绩的标准对人才进行全面考察，定性、定量、定级，做到奖罚分明。
（5）荣誉激励法。行为科学认为，人的行为是由动机决定的，而动机则产生于需要。也就是说，人的需要是产生行为的原动力。因此，满足需要是调动人的积极性的重要途径。而在各种需要中，人们对物质生活基本条件的需要，对被尊重、被关心、被爱护等人身基本权利的需要又显得尤为迫切。人人都具有自我肯定、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进人物，给予必要的精神奖励，都是很好的精神激励方法。对各级中层管理者来说激励还要以精神激励为主，因为这可以体现人对尊重的需要。在荣誉激励中还要注重对集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团队精神。
（6）领导者行为激励法。“火车跑得快，全靠车头带”。领导者的带头示范是对中层管理者最实际、最有力的动员和教育，对中层管理者的思想有着潜移默化的影响，在调动中层管理者工作积极性的过程中有着不可替代的作用。领导者要在中层管理者中响亮地提出“向我看齐”、“对我监督”的口号，凡是要求中层管理者做到的首先带头做到，凡是要求中层管理者遵守的首先带头遵守，并以实实在在的工作业绩来鼓舞、鞭策中层管理者。只有通过领导者的率先垂范作用的发挥，才能进一步增强中层管理者的凝聚力、向心力和战斗力，才能够感召中层管理者，赢得中层管理者，进一步促进和调动中层管理者的工作积极性。
正职与副职之间形成默契
在宁波很多企业和事业单位，中层的核心一般由正职与几名副职共同构成。这样，如何处理好正副职之间的关系，对于提高管理能力、建立良好的工作秩序，乃至对于一个单位的兴衰关系极大。
正副职之间容易产生的矛盾主要有以下几种：
（1）会上决定与临时处置之间的矛盾。
一般大多实行集体领导、分工负责的领导方式。凡是属于单位的重大问题，均经过集体讨论做出决定，然后分头去组织实施。在实施中会遇到许多意想不到的复杂情况。这就要求根据具体情况相机处理。结果，就会有人同意，有人不同意；有人认为这是小事一桩，用不着集体讨论；有人则认为是重大问题，应该再经集体研究才能处理，这样领导层内意见就不一致了。
（2）听取意见全面与片面之间的矛盾。
副手们在工作中，难免会与下属发生矛盾。这样下属就可能找正职反映情况，甚至“诉苦”、“告状”。这时，对正职来说，就有一个全面听取意见还是偏心偏听的问题。如果先入为主，听的意见不全面，就去着手处理，那就不仅无助于问题的解决，还很可能使矛盾进一步激化。
（3）全局与局部利益之间的矛盾。
一般来说，正职是负责全面管理工作的，而副手则往往负责分管一个方面的工作。以工厂为例，厂长负责全面的工作，他考虑问题要从全局出发；而副厂长是各管一摊的，就容易从自己负责的这一局部出发考虑问题。如制定年度计划，厂长根据市场需求，对设备要求多开台、多生产，而负责设备的副厂长为了保证设备的完好率，要求多备车、多维修，这样就会产生矛盾。其他如产量与质量的矛盾、品种与利润的矛盾等，也都不可避免地会使全局与某一局部产生矛盾。
（4）处置功过不当引起的矛盾。
获知正职见功劳就抢，或是副职见错就推，都会引起相互不满而产生矛盾。
（5）调节副手们之间的纠纷时产生的矛盾。
副手们各负责一个局部工作，容易从本位出发考虑问题，也会出现一些矛盾。正职如果协调不及时或者调解不公正也会产生矛盾。
正职要这样做
正职与副职之间的矛盾是客观存在的。如何正确处理好正副职之间的矛盾，协调好关系呢？
（1）要尽可能全面了解副手，这是协调人际关系的基础。
正职对副手的能力、品德、专长、爱好、性格、家庭、经历等各方面的情况要比较熟悉。这样当问题发生、矛盾出现的时候，才有可能对副手应负的责任做出准确的判断。
（2）要引导副手树立整体的观念。
在与副手研究工作时，要经常提醒副手树立全局观念和系统观点。一个地区、一个部门、一个单位都是一个系统、一个整体。系统内各要素之间、各部门之间，关系错综复杂，相互关联、相互牵制，只有把每一个局部都放到全局中来考虑，才能走活一盘棋，取得较好的整体效益。
（3）支持副手们的工作，不在背后说长论短。
人各有缺点，下属对副手们难免说三道四。正职对于下属的议论，需要加以引导，但不能下令禁止。如有人在正职面前讨论某副手的短处，正职千万不能随声附和，自己更不能带头议论，否则副手就无法开展工作。即使下属的意见是正确的，也只能耐心听取，然后通过与副手交换意见后再予答复。对副手们的缺点和不足，要和他们当面交谈，在下属的面前则应多讲他们的长处。
（4）及时与副手交流思想。
正职对工作有什么新的想法，想干什么，在下面听到什么反映，只要不是属于不该公开的话，都应该及时向副手们说出来。是自己的想法，与他们进行讨论；是下属的意见，与副手们进行交流；看到某人有什么缺点，及时指出，以引起注意。正职与副手们经常交流思想，有助于加深彼此之间的感情。
（5）坚持原则，不徇私情。
有位管理者说过：“当我把所有人都得罪了，我就谁也不得罪了。”因为对副手们之间的矛盾，正职要敢于正视，分清是非，秉公处理。既不能遇到矛盾绕道走，睁只眼闭只眼，装作不知道，也不能各打五十大板。那样做从表面看来，好像谁也没有得罪，其实由于“和稀泥”，弄得是非不清、责任不明，人家口不说而心不服，矛盾也未必解决。
