（6）闻过则喜，有错就改。
正职如果没有“闻过则喜”的精神，就难以协调好同副手之间的关系，只有“闻过则喜”，下属才愿意亲近你，愿意向你倾吐肺腑之言；而你才能心明眼亮，谦虚待人，摆正自己与副手们之间的位置；才能在与副手们发生矛盾时客观地估计自己应当承担的责任，使副手心悦诚服。
（7）注意层次，分清主次。
正职在整个管理层中的作用是很重要的。但主次有时是相对的，全局上你是主，但在某一局部上你是次。集体管理，分工负责，各有各的职责范围。不能因为自己是正职，就什么都管。属于副手职权范围内的事情，就要授权让他们去办。如果干预太多，副手们可能产生误会，认为你不信任他，这样就会影响正副职之间的正常关系。
（8）有谦虚谨慎、虚心求教的精神。
正职应该在业务等方面有比较全面的修养。可是再能干的领导者也不可能是“十项全能”，总有不懂的东西。正职如果在工作能碰到不懂的问题，应抱着“知之为知之，不知为不知”的态度，一开始就向副手声明：我不懂，请你们拿出意见和办法。这样做，比明知道自己不懂，却不好意思说出来，让副手们去揣摩要好得多。
副职要这样做
副职在领导队伍中占据着重要位置。他既是管理者，又是执行者；既能制人，又受制于人；既主动，又被动。处在这个位置上的管理者，怎样才能处理好与正职的关系呢？
（1）摆正关系，主动配合正职。
副职只有和正职之间相互信赖、相互补充、相互支持，才能共同完成承担的使命。所以，副职要出以公心，以大局为重，破除名利思想和虚荣心，********正职的威信和地位，积极主动地支持和配合正职工作，甘心当好助手。正职一时考虑不周的事情，副职要主动给予提醒；正职在决策遇到困难时，副职要帮忙分析其中的利弊，使其减少失误；正职面临困境时，副职要挺身而出，为其排忧解难。
（2）以事业为重，切忌争权夺利。
这是每个副职的必备品质。副职若能出以公心，不争职务高低，不争权夺利，中层队伍就能形成拳头，从而开创新局面，干出新业绩。副职如果利欲熏心，个人野心膨胀，时刻想着升职，那管理层必然是一盘散沙，工作肯定搞不好。
（3）大胆负责，做好本职工作。
副职一般有两怕：一怕工作中拿不准，一旦错了承担不起责任，因此过于小心谨慎，事无巨细都先请示汇报，把自己的手脚捆得紧紧的；二怕出力不讨好，担心别人说自己越权，因而工作缺乏主动性，推一推，动一动，什么事情都要正职表态。这样，一方面给正职造成了许多不应有的麻烦，使正职忙于应付，影响全局工作；同时，也削弱了自己的管理职权。因此，副职只要看准拿稳的事情，就可以拍板定案、大胆实施，起到独当一面或几面的作用，使正职有充裕的时间和精力去抓全局性的工作，做战略上的宏观安排和部署。这就是对正职最大的支持和最有力的配合。
（4）气魄宽宏，具有容人之量。
从某种程度上讲，副职比正职难当，因为副职能遇到正职所遇不到的许多问题。如副职经过深入调查研究提出一项方案，结果被正职给否决了。有个别正职属于“武大郎”式的人物，不容许副职的才干和功绩超过他。这就要求副职有坦荡的胸怀、宽宏的气量，学会理解人、原谅人，对于鸡毛蒜皮的小事，坦然一笑，不存芥蒂。如果你的提案被否决了，要回头检验一下自己的设计是否合乎实际，如切实可行，应说服正职；一时说不通，就暂缓一下，在适当的时候再提出来。
（5）顾全大局，注意横向协调。
副职虽然分管一摊或几摊工作，但离不开领导班子集体的作用和力量，绝不可过分强调自己分管的工作而排斥或贬低其他方面的工作；也不可为此而不顾全局利益，给正职制造难处。另外，副职还要与不属自己分管的部门加强联系、互通信息、搞好配合，而不可同其他部门在工作上搞得很僵。
中层管理者的自我定位
中层管理者的角色定位
中层管理者，处于兵头帅尾，是执行环节最重要的一环。一个组织的执行力取决于中层管理者的强弱。中层管理者处在的岗位也是工作事务的集合点、工作关系的集中点、工作矛盾的聚焦点。中层管理者必须摆正位置并处理好上下左右各方面的关系，才能顺利地做好工作。当好合格的中层管理，就要做好角色定位。
“上级的执行者”与“部门创造者”
每家企业、每个单位都有自己的规划与目标。在实现目标的过程中，中层管理者要与企业高层领导达到统一，对高层领导作出的决策要能准确到位地领会，对任务要能高效及时地完成。与领导人上下一心，拧成一股绳，才可能顺利完成目标。反之，中层管理者各行其是，或是出勤不出力，在其位不谋其政，那就很可能偏离既定的目标，无法促进企业发展。
中层管理者作为执行者，并不意味着对领导人要亦步亦趋。中层处于企业的组织纽带，与一线员工、前沿市场更为贴近，这样的位置要求中层更具创造性，具有主见，能针对实际情况积极应对，正确处理，
“领导维护者”与“个人独立者”
中层管理者作为领导人的追随者，要维护领导人的权威；对于领导人布置的工作要保质保量完成，才能保持企业行动力一致性，保持企业发展的可持续性。一个各自为政的企业是不能够长远发展的。
同时，中层管理者又要保持独立性，领导人某方面如存在不足能诚恳地指出，企业决策出现偏差能及时反映，中层管理者要敢于对领导人说“不”。特别是对于领导人对自己管理的领域存在不懂却插足的情况，中层管理者要站在企业发展的角度，保持气节据理力争。德国人在这方面堪称典范，在决策形成之前会充分行使自己的权力，而一旦决策形成就不折不扣地执行。
“部门管理者”与“技术示范者”
中层管理者在工作中既要开拓进取，又要讲究领导艺术。中层管理者不能以领导者自居，中层管理者直接面对部门员工，如果说话爱打官腔，一副高高在上的架势，是最容易引起员工反感的。应先尊重员工，总以诚恳的态度来布置或检查工作，更能赢得部门的积极配合。当然，尊重并不意味着迁就。与员工打成一片，并不是和稀泥，而是在原则范围内，不以牺牲工作与企业利益为代价。试想，员工应该完成的工作未完成，中层管理者手下留情，放他一马，反而会增长员工不思进取的惰性，同时破坏部门平衡。中层管理者要敢于行使职权，从严管理，纪律之内不予苟同。
中层管理者一般是企业的技术能手或者市场高手，只有这样才能服众。在一家企业，领导人并不一定是各方面的能手，而是要求具备决策的能力、被追随者拥护的能力；而中层管理作为主要执行者，则要具备过硬的技能，必须是自己部门里的示范者。中层管理者代表着企业的最强战斗力，如果在技能上都难以服众，实难达到企业中坚的作用。在各大医院，科室主任一般都是自己领域的学术带头人，技术过硬，因为只有这样才能指导年轻医生取得更大的进步，才能带领科室完成艰巨的科研及治病救人任务。
“内部竞争者”与“合作者”的统一
竞争可以激活潜能。中层管理者在各自的岗位上比成绩，这种竞争对促进企业的发展是有益的。笔者提倡在公平透明的环境里，促进企业各部门之间的良性竞争，如生产部门比拼产能，销售部门比拼业绩，支持部门比拼服务。现在很多企业都提倡一种“PK文化”，倡导内部有序竞争。但是竞争不是嫉妒，更不是掣肘，竞争必须与合作携手——企业各部门虽说有职能之分，但分工不分责，各部门都是管理链上的重要环节，只有环环相扣，才能给企业发展以巨大的拉动力。因此，中层管理者在竞争的过程中要坚决摒弃狭隘的部门利益观念，经常性地互通信息。有条件的，要在精通本部门业务的同时，尽可能地理解熟悉其他部门的业务，这样既有本部门工作的主阵地，又不至于隔行如隔山，必要时能给其他部门的工作以有力的支持。
中层管理者各工作阶段的心理状况和必备素质
处于不同工作阶段的中层管理者，心理状况往往也不同，他们不停地攀越不同的山峰，看到不同的风景，也有着不同的感受。笔者认为，公司的中层管理者在各个工作阶段的心理状况表现在了他们的工作素质和能力上。所以，让我们来看看他们的心理状况，以便于更好地开展工作。
初升阶段：焦虑不安，踌躇满志，表现积极
刚刚从普通职员晋升为中层管理者时，普遍的心态都是希望大展宏图。这个阶段的管理者内心充满斗志，无论是对上还是对下，情绪饱满，有自己的规划。但同时，此阶段的中层管理者因为缺乏经验心理上又极易焦虑不安，容易遭遇挫折。这时候，作为中层管理者，应该从最初盲目的自满中冷静下来，踏实工作，清醒地分析现状，均分对工作的热情和职责，争取在挫折中尽快磨练成熟。
作为领导者面对初晋中层，应给予充分支持鼓励，理解其心理焦虑的情况，不要拔苗助长。笔者所在的医院有一批技术骨干走上科室领导的岗位后，经常来跟我诉苦说睡不着觉，很多问题解决不好，担心对不起领导的培养，我总是笑着对他们说：现在不要来找我，你们度过新官上任的三个月焦虑期再来找我解决问题。果不然，三个月后他们心情平静反而不来找我。
成熟阶段：安定，进取心不强
经过了若干年的工作，这个阶段的中层干部开始步入成熟期。他们拥有了稳定的处事风格，和领导、下属的关系也磨合得比较圆润了。此时的中层管理者更多地追求稳定，进取心略减，不求有功但求无错的思想占了上风。他们的手段和工作方式不再激进，温和地融入公司的人际关系和发展轨迹中。
所以，这个时候，一个有事业心、有追求的中层管理者，更应该严格要求自己，不能放松自我素质的提高，而要为争取更大的进步做铺垫。所谓机遇是给有准备的人，如果安于现状，无异于是对个人职业发展的扼杀。
变化阶段：渴望升迁，焦灼浮躁
“两年不提拔，心里有想法。三年不挪动，就想去活动。”这句话形象地指出了中层管理者的升迁野心。但是，升迁除了对能力的考量外，还需要时机。在这种情况下，不能正视现状的中层管理者就会陷入焦虑，尤其是看到跟自己同级甚至是下级都不同程度地得到升迁，自己却一直原地踏步，难免要心浮气躁。在巨大的升迁压力下，人会不由自主地懈怠工作，苛责下属，这不仅影响个人的工作、心情和身体，甚至有可能影响到家人的情绪。
俗话说，不想当将军的兵都不是好兵，但是将军毕竟只有一个。所以要看淡升迁，职业生涯的发展，只可能是一小部分人不断往上升职。如果纵向不能发展，就要考虑横向，使自己全方位发展，培养更多的兴趣，这样也能舒缓心情。
