5.质量第一，顾客至上
“质量是生命，顾客是上帝”，员工的质量意识和服务意识直接关系到企业的生存状况，是企业在竞争中取胜的法宝。树立质量和服务意识要求企业注意倾听消费者的声音，在产品质量和服务上满足消费者的需要。彭博资讯董事长彼得·格劳尔先生在《如何在全球化时代中竞争》的演讲中谈及自己的公司时说：“我们公司的所有员工，包括我自己，工作目的都只有一个，那就是为客户提供最好的服务。”
6.追求利润，重视商业道德
企业的直接目标是利润，追求利润是成功企业的共同价值观。利润目标是衡量企业成功与否的重要标志，员工也在对利润的追求中享受成就的快乐。
利润永远都是企业的目标。企业不只为社会提供高质量的产品和服务，还要支付给员工薪水，支付给债权人利息和本金，支付给股东红利，向国家缴纳所得税，这些开支都来自于出售产品而得的利润。
但另一方面，追求利润不是企业的唯一目的，企业还应重视商业道德与精神文明紧密结合。正如美国新港造船和码头公司的创办人亨廷顿所说：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。”
反过来说，重视商业道德也有利于企业的商誉，有利于企业获得更大的利润。美国人研究比较有无商业道德政策的公司长期增加的企业价值，结果证实，在长期股东价值增长和企业声誉方面是有关联性的。
打造成功的企业文化
企业文化可以是一句话、一个动作，甚至是一种习惯。比起公司的营销宣传、发展战略、产品的创新，这些往往远不受他人的关注。但是，世界500强精英团队的成功经验告诉我们，成功的企业文化是一个团队保持凝聚力、一个企业得以长期生存发展的真正动力所在。
在美国，山姆·沃尔顿的名字几乎家喻户晓。在50年的时间里，他把一间小杂货店发展成了商业帝国。在山姆·沃尔顿身上，我们看到了坚持信念带来的无穷力量。每一位走进沃尔玛零售帝国的员工，首先要做的就是，牢记并且贯彻执行《员工手册》所列出的各项原则制度，并且要坚信这些行为准则会在工作中让自己受益终生。这种始终如一的企业文化让沃尔玛帝国的员工紧紧团结起来，以这种企业文化为“凝结核”，形成一股不可分割的凝聚力。而这种凝聚力正是沃尔玛帝国经久不衰的动力和基础。
小托马斯·沃森曾使IBM发扬光大，并成为IT世界霸主，他说过：“与技术能力、经济资源、组织结构、改革创新以及时机选择等因素相比，一个企业的基本理念、精神和凝聚力，同它所取得的相对成就的联系更加密切。在企业获取成功的过程中，这些因素都处于举足轻重的位置。但是，在我看来，这些因素又完全被企业员工对它们的信任程度，以及贯彻执行它们的忠实程度所超越。”
的确，要打造一个优秀的企业文化，最终还得注重人的因素。重视企业文化，就是把团队成员当做社会人，注重人际关系，使管理进入每一个团队成员的内心世界，相信员工，尊重员工的价值和能力。
当然，并非所有的企业文化都卓越。那种“官僚主义”的企业文化，不注重创新的企业文化，以利润为中心的企业文化等，都会阻碍企业凝聚力的发展。
惠普公司——美国最大的信息产业公司，以“惠普风范”的经营理念，树立了企业文化的全球性典范。其创始人之一的威廉·惠特利认为：一家企业，必须要有自己独特的经营之道。并且将其作为企业发展的灵魂，让全体员工去理解并且执行。而管理员工最好的一个办法，就是向他们灌输一种信念，让他们在这个信念的支持下自觉自愿地努力工作。
业内人士都知道，惠普风范包括5个核心价值观：
（1）相信、尊重个人，尊重员工。
（2）永远追求最高。
（3）诚实、正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事。
（4）公司的成功靠的是大家的力量，而不是靠某一个人的力量。
（5）不断创新，保持灵活性。
可以说，惠普风范是由信念衍生出来的政策和行动，这种信念就是：相信任何人都愿意努力并能创造性地工作，只要为他们创造适宜的环境，他们就一定能够成功。
威廉·惠特利认为，公司的发展不仅要注重产品的创新和发明，以及建立客户至上的服务理念，同时也要为员工创造一个良好的生活和工作环境。只有这样，员工才愿意努力工作并发挥他们的潜能。而要做到这一点，公司就必须对员工坦诚相待和不拘泥于形式。
惠普公司也的确是这么做的。它广泛吸纳那些能力超群、个性迥异以及富于创新精神的人加入惠普，并承认他们对公司所做的努力和贡献。
同时，惠普公司坚持诚实经营，惠普人也彼此坦诚相待，以赢得他人的信任和忠诚。公司内部精诚合作通过团队精神来实现企业的共同目标。
而惠普的管理人员更是以身作则，用自己的行为影响员工，并且十分注重沟通员工的思想感情，培养和激发团队意识，从而使企业产生一种巨大的向心力和凝聚力，发挥出巨大的整体效应。而且，这种以人为本的管理理念始终如一地在惠普的几代管理者中继承和发扬光大。
惠普人不会忘记，1992年，就任惠普公司总裁的普莱特在进行全球访问时，却拒绝坐专机。这正是惠普管理者身上的惠普风范的生动表现。
正如威廉·惠特利所说：“我一生最值得骄傲的事情，就是参与创造了一家公司。我希望这家公司是以高科技、高质量、卓越的管理闻名于世，然后又成为许多公司模仿的对象。同时，我也希望在我之后，惠普理念能像一双尖利的铁爪，继续抓住惠普人的心，让信念在不知不觉中成为惠普管理的特色。”
惠特利无疑成功了。就是这种惠普信念锁住了惠普十多万员工的心，凝聚了十多万惠普员工的力量，使惠普以高质量的产品和卓越的管理闻名于世；“惠普风范”也早已成了全世界公司的典范。
同时，企业文化的打造必须紧跟时代的变化。世界500强企业都意识到，如今的年轻人都很注重个体价值的实现。因此，公司不仅要给他们提供良好的发展空间，还要建立一种既有人情味而不太严厉僵化，注重尊重个体意见，又便于统一管理的企业文化。
摩托罗拉在这一点上就做得相当成功。它是世界上最大的电子、通信业跨国公司，在管理中特别强调人本位的管理理念。在众多的通信企业中，摩托罗拉最成功的方面在于它的企业文化——“尊重每一个人”。在公司里，高级管理人员都要与员工对话。这种文化促使摩托罗拉挑选一批与之相适应的管理人员，既要能适应创新的挑战，又能符合职业道德标准，做好本职工作。为了推动“肯定个人尊严”的活动，他们每个季度都要向员工问一些问题，其中甚至包括“工作环境中是否有其他因素（如男女平等、宗教信仰）阻碍你的上升发展”等问题。公司每年都会召开高级管理人员与员工之间的沟通对话会，向所有员工代表介绍公司的重大政策和经营状况等，并由总裁、人力资源总监等人回答员工代表提出的问题。
其实，凡是一个企业都有属于自己的独特的企业文化。世界500强的企业文化虽然取得了相当的成功，但它不一定适合所有的企业。要想打造优秀的企业文化，就需要以增强团队凝聚力和战斗力为准绳，不断地探索和总结。
文化成就团队的凝聚力
走进世界500强几乎是所有中国大型企业的夙愿，然而，长期以来，中国企业所存在的各种弊端，加上各种客观原因使这只能是一个梦。尤其是在团队建设方面的欠缺，使中国企业难以拥有一支冲击500强的精英团队。可是如今，在世界500强的排行榜上，已经有十多家中国企业榜上有名，上海宝钢就是其中之一。
宝钢能杀入世界500强，自然有其突出的优势。它在打造富有凝聚力的企业文化方面的努力和成就，就值得所有中国企业学习。
宝钢的企业文化是一系列清晰、明确的目标，是一面鲜艳的旗帜。
宝钢的宣言：走在用户前面，走在竞争对手前面，走在时代前面。
宝钢的宗旨：精品超值，用户满意。
宝钢的目标：办世界一流企业——世界500强中的优秀企业，创世界一流水平——拥有著名品牌和自主知识产权。
在宝钢的企业文化中，以人为本作为一条铁律，明确地写在公司的文化论坛上：公司以人为本；公司以人力资源为核心优势；事业+感情+合理的待遇=人才创新力最大化；营造团队合作与人尽其才的氛围。
在宝钢的文化论坛上，我们可以清楚地看到宝钢人对3种运动的独特阐释：
乒乓球——敏捷、多回合较量，不因一球之输赢而懊丧或得意。
台球——文明应对复杂局势。
游泳——不论好坏，沉浮全靠你自己。
宝钢的企业文化，是其在长期发展的过程中形成的，而反过来，企业文化又成为宝钢内部凝聚的核心，让宝钢人紧紧团结在一起，为实现企业目标而拼搏。
宝钢十分重视人才资本，这是其企业文化的核心。“争夺”二字体现了宝钢对人才强烈需求的渴望。江来珠就是宝钢“争夺”来的一位优秀人才，而他在3年内主持3个重点科研项目开发，形成5项世界领先水平的宝钢专有技术，并申报6项专利技术的杰出贡献，就是他对宝钢的回报。
江来珠在海外留学时，曾在世界一流的杂志——美国《冶金会刊》上发表过论文，凭借这个，他被国际“猎头”列入特殊人才的行列。出于民族的自尊与精英的自信，他在中国准备加入WTO时，向上海市市长******透露了报效祖国的心愿。使他万万想不到的是，不出半个月，抢先获得信息的宝钢便将邀请函递交到他手中。
面对如此求贤若渴的国企，江来珠心中立刻有了好感，马上赶到宝钢考察。他坦言，爱国主义要具备能实现它的环境，他绝不会到一家机制落后、碌碌无为的企业里去实现理想。这就是当代人才竞争的现实。一个没有吸引力的企业，不会凝聚优秀的人才，也就不会拥有伟大的凝聚力。
在考察宝钢的时候，江来珠曾问宝钢的有关领导为什么要争夺自己？
宝钢的回答是：挑战。跨国公司进入中国后实施本土化战略，首先是研发、制造营销、管理3种人才的本土化，为的便是实现国有大中型企业的人才集群。而宝钢若想开拓海外市场，也要“全球地方化”，像江来珠这种与国际接轨的人才，宝钢就得从跨国公司“虎口夺才”！
江来珠最终留在了宝钢。吸引他的不是高薪——他的年薪比在国外少70%，而是宝钢的企业文化，是宝钢对人才的重视。
宝钢始终相信，争人才就是争财富。不到5年就引进25个留洋博士，这笔巨大的财富使宝钢的技术含量产生了质的飞越。留英博士单旭沂来到宝钢热轧部后，在他的带领下，8年间攻克了200多项技术难关，创造了上亿元的经济效益！这就是凝聚力的作用，也是以人为本的企业文化的作用。
在宝钢的企业文化中，不仅有对人才引进的高度重视，更有对人才培训的高度重视。这成为宝钢员工凝聚力产生的又一法宝。
许多企业的科技进步主要是采取引进先进技术装备的办法。但只重视先进技术装备的引进，却不重视人才的引进和培养，必定会重蹈“引进——落后——再引进——再落后”的覆辙。为什么宝钢引进20世纪80年代初世界先进的技术装备，现在仍保持90年代的先进水平呢？一条重要的经验是：通过员工培训走“引进——消化——跟踪——创新”路。
在宝钢，领导抓培训像抓生产、抓财务一样，都必须列入议事日程，及时做出决策。宝钢每年都要制订明确的人才培训计划，并将其列入宝钢年度计划，下达给各部门，并作为考核依据。每个季度，宝钢的管理高层都要检查一次培训工作，专题讨论职工培训问题。
通过培训，宝钢还实现了减员增效的目的，从而形成了一支精练而富有凝聚力的精英团队。
为了增强团队凝聚力和企业竞争力，宝钢将员工培训与提高劳动生产率联系起来，并进一步使劳动生产率与职工生活挂上钩，使劳动生产率的提高成为改善职工生活的基础。正如宝钢董事长所说：“我们提高生活，要靠创造出来的财富多。外国人坐汽车，我们骑自行车，说我们是世界一流，这明显是自欺欺人。想坐汽车，天上不会掉汽车，就得创造出能坐汽车的劳动生产率。日本松下公司的电器是在生产‘人’的过程中产生的。他们始终把培养人放在第一位，为此松下建立了世界上最大的培训中心，每年开支40亿日元花在职工培训上，使其在名牌产品的背后拥有一支高素质员工，这就是松下公司长盛不衰的生财之道。”
宝钢总经理谢企华曾就人才战略提出3条：用事业留人，用感情留人，用待遇留人。在宝钢，留住人才不是走过场，而是被融入到宝钢的文化中，使这些宝贵的人力资源在宝钢扎根、成长，形成伟大的凝聚力，为宝钢的辉煌奠定了坚实的人才基础。
企业的活力来源于人，企业文化的中心也是人。所以，“以人为本”不能只是一句空谈，而必须在企业文化中充分具体地体现出来。
（1）在公司内部要以员工为本，在生产经营上要以顾客为本。两者紧密相连方能促进企业的平稳发展。
（2）要突出员工的主人翁地位，依靠员工办企业。让员工把企业当做自己的事业来做。特别是在市场经济条件下，员工是企业的主体，是企业财富的创造者，更是企业生产力水平高低的决定因素。
