1．稳定型：认为工作胜任愉快，而工作环境也是相当良好的，自然身安心乐，称之为稳定型，是因为这一形态的员工，多半会稳定下来，不容易见异思迁。
2．矛盾型：认为工作胜任愉快，而工作环境则有很多不如意的地方，去留之间相当矛盾，时常犹豫不决。
3．游离型：认为工作环境相当良好，但工作却不能胜任。遇到有更合适的工作机会，就可能离职他去，所以称为游离型。
4．滚石型：工作不胜任不愉快，对工作环境也诸多不满。在这种情况下，实在很难安心工作，以致骑驴找驴，一有机会便准备跳槽。
矛盾型的员工，觉得工作相当理想，丢掉十分可惜。但是在工作环境方面，则有许多不满，例如照明不佳、通风不良、交通不便、噪音太大、空间太小以及用餐不方便、安全不放心等等，使员工觉得内心非常矛盾：“走，可惜；留，难过。”
这时候我们应该把员工的不安，区分成为个人的或共性的两大类。个人的个别解决，共性的则由公司统一予以改善。
消减工作环境方面的不安，可以按“马上能做的，立刻解决；过一段时间就能改善的，宣布解决时间表；暂时不可能的，诚恳说明困难的所在”的原因，逐一改善或说明。只要员工觉得合理，自然会消减不安的感觉，使自己改变心态，从矛盾型转变为稳定型，因而安心工作了。
游离型的员工，认为工作环境相当理想，可惜工作很难胜任，当然谈不上愉快。
工作的胜任与否，直接影响员工的工作业绩及工作满足。员工的个别差异，正是主管指派工作时必须考虑的要素。员工的特点应该适合工作的特性，例如增长需求较高的员工，要给予比较复杂的工作，而增长需求较低者，则不妨调派比较简单的重复性或标准化的工作。
实施在职训练，乃是使员工由不胜任转而胜任的一种方法。定期或不定期的工作轮调，则是增加员工工作变化性的有效方式。变化性加大，可以降低员工对工作的厌倦程度，是工作的横向扩大，工作丰富化在垂直方向有所延伸，增加员工的自主责任，使其获得更为完整的满足。工作改善，自然减少员工的游离感，促其趋向稳定型。
滚石型的员工，由于工作与工作环境都不合适，因而身不安心不悦。这种心态如果不予改变，就会变成不做事、光捣蛋的滋扰分子，令人头痛不已。
你最好让人事部门和他谈谈，不必直截了当地指责他，而是与他沟通。先说他似乎和现在的主管没有什么缘分，所以处得不愉快，工作绩效也不高。然后让他挑选认为比较有缘分的主管，如果愿意接受，便调岗位试试，若是不愿意接受，也让他明白，并不是大家都欢迎他。调职之后有所改变，等于救活一个人。没有改变，则问问他的感想，自愿离职最好，不自愿离职，由比较接近的同事劝导他。不听，和他家人谈谈；再不接受，人事部门可以正面劝导其离职他就。
消除了下属的不安之后，下属才会一心一意地专注于工作，为企业效力。
切忌强制留人
企业强制留人，留得住人，但却留不住心。
现在企业管理中经常遇到这样的事情，某些企业需要的技术骨干要“跳槽”，到效益更好的单位或大企业，这些员工都是企业的骨干。一旦流失，企业损失很大。于是企业坚决不放，辞职也不允许，人走了也不给档案，还以退房等手段卡住不放人。想走的员工也托关系走后门，或者大吵大闹纠缠总经理，有时甚至闹到剑拔驽张、水火不相容的地步。有这样一个典型案例：北京某厂技术科负责人郭某设计的产品曾多次获奖，对厂里贡献颇大，厂里奖励过郭某一套住房。后来厂里怀疑郭某私自为外厂干活，撤销其科长职务，调到与技术无关的岗位。郭某因为发挥不了特长，要求调到某三资企业。但厂里坚决不放，因为现在厂里经营十分困难，专业队伍不稳定，同意郭某调走会使更多的技术人员外流，而现在不安排郭某相应的工作只是暂时的，以后还是要用的。但郭本人去意已决，说什么也不在厂里干了。最后经人才交流中心仲裁，郭某终于去了三资企业，但厂里一直不给转行政关系、组织关系。
再如，某三资企业好不容易招聘到的几名德语翻译突然提出辞职，中方管理人员坚决不同意，因为合同未到期，放走几个人会跟走一大批。问题反映给外方总经理，总经理批示很简单：“凡是要走的员工都应该同意他们走，强制留人，心情不舒畅，是做不好工作的。”走时总经理专门开个欢送会，送给每人一张名片，表示以后有困难可以直接找他，愿意回来也可以。一席话说得大家热泪盈眶，以后果然大家又回到这家企业，并且还引荐了几个人。
如果这种情况也出现在你的企业里,你该如何处理呢？首先，要搞清人才流动的原因、作用和发展趋势。人才合理流动有利于生产资料和劳动力的最佳组合，充分发挥人的潜力。随着改革开放的深化，人才流动将有更大的自由度。发达国家的人才流动是很频繁的，不必赘述。我国很多开明的企业家也欢迎人才流动，一位求职大学生问一名著名企业家：“调入后还可以再出来吗？”他爽快地回答：“当然可以。”
其次，对企业来讲，人才流动也是好事。传统的由国家统一分配科室干部的方法实际上已满足不了企业的需要，企业可以到广阔的人才市场去挑选人才。然而，人才流动也会对企业产生较大的压力，要留住人才，企业就要有凝聚力，就要重视人才，关心爱护人才，为人才成长创造一个好的环境。企业的工作重点要放在如何增加自身的凝聚力上，而不是用种种行政措施阻止人才流动。
有些人跳槽为了钱，但也有相当一部分人才跳槽是因为人际关系不融洽、特长得不到发挥、得不到企业重视。当然，这里指的是人才的合理流动，如仅为高收入抛弃了技术专长，人才流向过分集中、涉及保护企业技术机密等问题时，企业要有相应的政策，从宏观上调控人才流动的方向。
最后，对于执意要走的员工还要搞清他走的动机。是因为和总经理、同事关系不融洽，离家远，还是因为企业效益差？然后再做说服下属工作。如果企业在用人、关心人等方面确有失误，可以坦率地承认错误并立即改正。任何企业都不可能把所有事考虑得那么周到，承认失误，正好表示爱才的坦诚。此时,你可以劝告其眼光放长远点，着眼于企业远景，希望他增加点责任感、使命感，与厂同舟共济，共渡难关。总之要对症下药，但是千万不要说：“只要我在一天，你就别想调走！”之类伤感情的话，这只会激化矛盾，如果他只是还有点犹豫不决的话，这会儿也铁了心，因为他明白，即使不走，今后也没好果子吃了，甚至向极端方向发展。如果你做了很多工作，对方仍然要走，明智而现实的做法是开绿灯放行，因为强扭的瓜不甜。留人留不住心，人才潜能发挥不出来，只能产生负作用。一是个人工作不尽职尽责，甚至吃里扒外，把企业技术资料外传；二是搅乱人心，影响其他人。有些企业，对要调离者降职、调换工作，企图“杀一儆百”最后发展到意气用事。其实这正好南辕北辙。因为这种员工一般对企业都做出过贡献，现在和企业闹僵被贬，大家心理上会感到为企业干了半辈子落到如此下场而寒心，害怕自己有一天因为什么事得罪了总经理，和他一样下场。这实际上也挫伤了留下者的积极性，损害了企业形象。如果我们像上述那位外方经理一样，效果恐怕会大不一样。开一个小范围的欢送会，肯定过去的成绩,给予实事求是的评价，表明忍痛割爱的心情，这样的好聚好散是有战略眼光的做法。调离者会感恩戴德，留下者看到企业爱才，处理问题实事求是，充满了温馨和人情味，不是人走茶凉，无形中给企业树立了良好的形象。
企业强制留人，不但对下属不利，对自己也不利，实际上是一种双输行为。
企业防止人才流失的四大技巧
在每个企业中，难免会有一些“身在曹营心在汉”的不安分的员工。由于在其他企业的预期收益与发展机会优越于本企业，他们多要选择“人往高处走”的明智策略，对这个人发展来说是无可厚非的，但是，对你的企业来说是不利的。
企业或许已经给了他们很优厚的待遇，或是为了培养他们投入了巨大的心血和财力。他们弃这些而不顾，毅然出走，对你与企业来说肯定会带来财力与人力上的损失，也是对你自尊的伤害。
留住优秀的员工并不是一件很困难的事，只要总经理在工作中生活上给人才营造公正平等与融洽的环境，使他们能在你的关怀下有一种自我价值成就感，人才便会忠心地在你的企业勤奋工作，回报于你。
1．把好招聘关
企业在招聘员工时，特别是在招聘技术或业务上的核心人员时，除要考察他的岗位技术能力外，还要考察他的职业稳定性。企业可以从他以往的经历中，看出他个人职业的稳定性。比如，他是否经常跳槽？他跳槽的原因是什么？是因为个人发展，还是因为待遇？如果将这些问题都搞清楚了，你就基本上可以了解这个员工的稳定性如何了。
2．规范管理制度
员工跳槽本身并不可怕，可怕的是他带走企业的技术和客户资源。如果企业规范了岗位职责、作业流程，就可以将人员跳槽的损失减少到最低程度。很多员工跳槽，主要是因为企业的规章制度不健全，管理混乱，认为企业没有前途，自己干下去也没有什么意思。所以，以长远的眼光来看，加强部门的管理制度、工作流程、岗位职责、激励机制等方面的建设，是解决人员流失的根本途径。
3．快速提拔
有时候，企业会有幸得到这样一个员工，其能力极高，以致没有人怀疑,他一定会沿着台阶一直升上去。问题只是，升到什么位置以及以哪样的速度上升。你在提拔这个人时一定要多动脑筋，因为他很可能会给你的企业机构带来破坏。如果没有处理好这个问题，你不仅会失去他，同时还会得罪其他留在企业的员工。不用说，这是一个令人头疼的问题。
一家企业曾聘用过一位年轻人在海外某部门。几个月后，他们显示出非凡的能力，其上司相比之下显然黯然无光。如果企业将年轻人提拔到他应该的位置，那他的上司将会因为不满而破坏公司的安定。于是企业把他调到另一个驻外代表处担任主任，充分发挥他的才能，那位年轻人实际上连升了三级，但企业里没有人注意到他的三级跳，也没有人发牢骚。
4．重视有前途的年轻人
在任何一个企业里，新聘用的那些刚刚从大学或商学院毕业的优秀生最容易跳槽。他们是公司花了很大的力气去争取的人才。他们是具有远大前程的人才。但令人悲哀的是，他们也是各公司所忽视的人才。
一个精明的、怀有雄心壮志的员工如果在加入企业后被扔在底层，被人忽视，那么他很可能就要离开你的企业去寻找一个新天地。
最好的解决办法是：在最初时间内，将新进人员看成一笔投资。如果企业失去他们，确实是企业的损失，因为他只好在另外一个雇员身上投资。在这段时间，观察他们，培训他们，让他们有机会接触企业最大能力的人员，促使他们负责一些稍稍超过其能力的项目。就像一切投资一样，这一项投资你不要希望立刻就收到利润。其实，他们在你的企业时间越长，利润就越高。
企业如何用个性化福利留人
企业想留住优秀人才，福利可以设计成个性化的，因为人才本身就是有个性的。某种福利对甲吸引力很大，对乙可能就没有任何意义。如“牙医付款方案”，为人才支付一定比例的牙科费用。甲的牙齿一直不好，当然他就喜欢这项福利，而乙牙齿好的不得了，对他而言，这项福利不仅没有任何意义，反而会使他产生不公平感。
因此，个性化福利方案必须是具有可选择性的弹性方案。自选福利方案使人才能够从组织提供的福利清单中选择自己喜欢的、实用的福利项目，形成有个人特色的福利方案。这就要求组织必须制定一个福利总成本上限，每一项福利计划均应包括一些可选择性项目(如住房援助、文化与教育津贴)和一些非选择性项目(如失业保险、工伤保险等)。比如，一位刚结婚的年轻员工才可能会选择住房援助，而不是对他没有任何意义的医疗补贴；而另一位已有住房的老年员工则可能会选择医疗保障。
许多企业的福利方案都让人感到新鲜，目的当然是为了更合理地满足员工的需要，真正实现激励作用。例如员工结婚，MNBA公司会给他提供气派的结婚轿车、一周新婚假和500美元的礼金。
此外，工作环境好也是一种福利，对留住人才也有重要作用。上海惠普有限公司人事主管杨女士认为，良好的办公环境一方面能提高工作效率，另一方面能确保员工们的健康，使他们即使在较大的压力下也能保持健康平衡，所以惠普倡导“以好为本”的办公设计理念，对办公桌、办公椅是否符合“人性化”和健康原则进行严格检查。惠普还在每天上午设立专门的休息时间，员工可以放轻松音乐来调节身心，或者利用健身房或按摩椅“放松自己”。
这些福利计划和策略取得了显著成效，成了企业激励员工努力工作的重要法宝。员工解除了后顾之忧，更安心于工作，更乐意为企业效力，无形中也增强了企业的凝聚力。
留住人更要留住心
企业员工流动的现象时常在企业里发生。当总经理被告知某员工辞职时，应当即刻作出反应。如果你十分想留住这位员工，那么就没有什么事比作出反应更重要了。你应该中止一切其他活动，例如“开完会我再和你谈”之类的话，都会使辞职不可挽回。接下来你要坐下来和该员工交谈，仔细聆听，找出其辞职的确切原因。另外，还要了解员工看中了另一家企业的哪些方面，是环境更好，待遇更优厚，工作节奏有快慢异同，还是对事业看法发生了根本转变。这些显然是说服员工改变主意的关键。
一旦收集到准确材料，总经理就应该形成一个说服员工留下来的方案。一般而言，员工往往因为两个并存的原因而辞职：一个是“推动”，即在本企业工作不顺心；另一个是来自另一家企业的“引力”，即这山望着那山高。一个成功的挽留方案，应该针对使员工产生离职想法的问题，提出切实的解决意见，还要使员工认识到，他对其他企业的种种好处看法不切实际。
一旦你有了详细规划的策略，就该着手挽留员工了。你对辞职快速作出反应，就是要让员工从一开始就感到，他的辞职是件大事；接着，要让他知道，企业对他确实很看重，因为企业倾听他的谈话，了解问题出在哪儿，不惜花费时间追根究底；最后，应该让员工感觉到，他的辞职有误会，企业也知道这是个误会，并将全心全意纠正失误。
