如果方案组织及时，又确实能纠正造成员工心猿意马的那些问题，员工可能会改变想法。如果员工仍要坚持离开企业，同时还准备干出有损公司利益的事来，企业就必须采取果断措施，以防更大损失的出现。
留住员工不能单靠待遇
一个人才特别是作为一个优秀人才，自我价值的实现度对他来说十分重要。许多人求职时首先考虑的最重要的因素不是金钱，而往往是某项工作是否符合职业长期发展的要求，是否有利于自我进一步提高。
国外许多企业需要深入了解这一点，所以，对员工的奖励不是单纯的物质刺激，往往将接受新的教育作为重要的内容，最大限度地为员工创造发展的条件。生活和工作的经验告诉我们：用钱买不到心。一个只为金钱而工作的人不会具有对企业的忠诚感，不具有忠诚感的人就不会尽心为公司做贡献。忠诚只能源于工作的乐趣和有效的自我价值体现。
在知识经济时代，员工的工作积极性和忠诚感是企业最宝贵的资产。任何把员工积极性和忠诚感的来源仅看成金钱或地位等价交换的总经理，都会在或长或短的时间内丧失他所需要的东西。人们通常不会从事无法实现自我价值和满足不了志趣要求的工作。虽然有人因为自己有某种能力或接受某种报酬而从事自己并不喜爱的工作，但是，由于不满意这项工作，就可能对此产生厌倦感，不再尽力工作，甚至跳槽。虽然人的工作能力并不完全由兴趣决定，但人的兴趣却会决定人去喜爱某项工作，也因此产生工作忠诚感，增加敬业精神。
不少总经理错误地假定工作出色的人就是对工作满意的人，有时也只是根据员工的工作能力来安排晋升的机会，而并不去考虑他是否真正喜爱或适合这个职位。这里的错误就是混淆了工作成就与工作满意之间的质的区别。一个人从事某项工作，仅仅是由于某种压力或某种优惠待遇的话，那么如果与其志趣相悖，他也决不会保持长久的耐性，也决不会发挥他的创造性。
一般来讲，许多人并不能一下子说清楚自己的志趣，往往是根据他人的期望或劝告而选择工作。或许有的人选择阻力最小的职业，或许有的人为了待遇和地位选择了自己并不喜爱的工作。如果管理人员对此不作仔细观察和深入了解，就不能充分调动人才的积极性，那么，跳槽就是可能的。跳槽带来的不仅是缺少了人才，而且还会带走企业的专有技术，若反过来为原来的竞争对手工作，这时的损失往往是不可估量的。
总经理解雇下属的方法
总经理怎样克服解雇人的为难情绪
总经理在解雇下属之前，要先给予他们几次警告，让他们明确知道自己的行为不合标准，然后在某次会见的时候，指明他的行为仍不合格，将面临被解雇的危险。
一旦真正解雇，下属会有许多的牢骚、怨恨、困难要向总经理说，你不要左右不定，你在同情他们的处境之余，只能对他们说：“我只能，而且必须这么做。”
你还要劝告他们，要吸取教训以免再经历一次同样的痛苦。这种话可能不会被当做一回事，但你必须说，听不听那是他们的事情了。
有些在企业中造成不良影响的下属应开除。但你要明示根据的是企业的哪些规定，以及他们做了哪些出格的事情。由于个性等原因造成的恶劣关系，很难指出其具体的原因，很难说哪件事使人际关系损坏了多少，而另外哪件事使人际关系又损坏了多少，并且这都是因为其中某一个人的缘故。这样的因果关系是很难指明的。与此相似，任何造成人际关系恶劣的原因都很难说明。要据此开除某个人更加困难，但是公司必须保持良好的人际关系，困难不能作为容忍企业内部不和谐的借口。
总经理为了克服第一次解雇下属的胆怯，你可以找个朋友充当被解雇人进行一次演习，他模仿被解雇人做出各种姿态，以免你在解雇时心理准备不足而受到损害。
当然，也有这种情况：某个下属早就知道自己要被开除，当你真正做出这一决定的时候，他也可能感到如释重负，这是一个皆大欢喜的结果。
解雇对别的下属会有影响。不管被解雇的下属所犯的错误有多大，他总会得到部分同事的同情，而你则被看做是毫无情面的人。这很正常，解雇本来就有“杀鸡儆猴”的含义在内。一般而言，下属能够感觉到这层含义。不过在另一方面，你言出必行，有始有终，会受到下属敬畏。
解雇下属要斟酌再三
做出这样的决定对总经理来说是很艰难的，尤其是解雇那些与你朝夕相处、和你接触最多的下属。其实只要是你熟悉的人，即使所有的人都认为他并不适合这里的工作，甚至是害群之马，当你解雇他之前，你也会私下斟酌再三。你不得不考虑由于解雇而带来的一系列纷繁复杂的问题。他的离去会对其他人产生什么影响？他空缺的工作如何完成？是否考虑再招收一些新的下属？被解雇的下属是否有一些后台，他们会采取什么样的举动？光是这些问题就令你头痛了，这也许就是作为总经理的最大麻烦之一了。
不过，尽管如此，对于那些效率低下，或者严重影响企业或某个部门正常工作的下属，你还是要痛下决心，当机立断“除之而后快”。因为企业毕竟是一个以盈利为目的的经济组织，你对下属负责，同时也对企业负责，你对被解雇的下属负责，同时也对其他下属负责。你不能为了某种原因牺牲所有人的利益，去保护和纵容一个下属的破坏行为。
凡是破坏了企业某些规定并且造成极恶劣影响的下属，凡是不能胜任本职工作的下属都应该被毫不犹豫地解雇。也许你已经决定解雇那名下属，但却一直担心他一家人的生活情况，那么表达你的同情心的最好方式，不是挽留而是尽你所能帮助他重新找到一份新的工作。
解雇下属之前先发出警告的信号
你在解雇下属之前要给予他们充分的警告，明确地告诉他们，“你们的这种行为是不合乎公司的规章制度的。”同时告诉他们正确的行为应该是什么，等待他们改正的行动；如果接下来的情况并不是天遂人愿——你的警告似乎不起作用，那么只有继续执行你的解雇计划。寻找一个合适的时机，最好是在没有第三者出现的情况下，明确地告诉他，他的行为可能会导致他失去现在的工作。如果他对自己的工作还有所留恋，那么尽快使自己恢复到最佳状态中来，是他的唯一选择。这也是你挽救他的最后机会。他意识到了失业的威胁，开始认真对待工作，工作业绩已经开始回升。对于这种人不要轻易放松对他们的解雇威胁。除非他们的工作已经达到正常水平，并且能够以此为鉴、吸取教训，不会再轻易地走向这条危险之路。否则，解雇信号的消失，会使他们重新放纵自己。
解雇下属要选择有利时机
解雇一个下属应注意的关键问题是选择好对你有利的时机。
无论企业经营的是什么行业，如果某个下属掌握了一定的客户，或企业的某项业务，在你未做好替代他的准备工作之前，不要解雇他。你也许会用上几天，甚至几年的时间来为解雇某个人做准备。
在你等待时机时，应暗暗地在内部、外部两方面采取措施。
在企业外部，你可以在解雇某人之前提醒重要客户，告诉他们企业与某人之间有矛盾。这样做可以使你与客户的关系亲密起来，并且表达了你们公司在某人离开之后对这项业务仍然十分感兴趣。
在企业内部，应该有另外一个下属被安插到这个位置上。做法有很多，你可以让这个人当助手负担起更多的责任，或者介绍另一个部门的经理与这个人的客户认识并且开展这方面的工作。让下属先提出来而体面地离开对于想跳槽的下属，最好的办法是由他提出辞呈。让他体面地离开企业总比总经理直接下逐客令要好。如在解雇他时，给他一定数额的离职费，并且为他在其他企业找一个合适的工作，对你的所作所为他会一辈子永记心中，不会对你解雇他再说三道四，败坏你的名声。
其实安排某人主动提出辞职，并不是件复杂难做的事。但也不能太随便，应注意当时说话的场合和方式。最容易让人接受应这样说：“鉴于我们公司业务的特殊性，我认为你在公司这样长期做下去，显然对你对公司都不太合适，公司已决定，你应离开公司另找工作。但是什么时候离开，怎样离开还没有正式决定，请你先考虑一下，然后我们再交换交换意见。”
这样简单而直截了当的谈话，将会取得你预想的结果。
让别人来“聘用”他
有的企业碍于当时聘用人的后台关系，或其他难以言明的因素，不便直接下令让他离开企业，而是说服别的企业收留他，并让这家企业主管找他联系工作。因此他对该企业“聘用”过程中的一切始终蒙在鼓里，根本不知自己是被原企业体面地“开除”的。
总经理必知的解雇艺术
俗话说，请神容易送神难。如何解雇图谋不轨的下属，解雇不称职的下属，对总经理来说往往是一件头痛的事。作为总经理，切不可心慈手软，“炒鱿鱼”时既要坚决果断，也要注意方法策略，既要巧妙地完成解雇，又要不伤害下属的心。
1．让他完成“硬”任务
解雇下属时要注意的关键问题是解雇有理，时机有利。如果你的某个下属自负蛮干，不听指挥，或者想“跳槽”，“另起炉灶”，你可以采取巧妙措施，果断辞退。有时下属的不良表现还不明显，你要促进这一进程，使你有充足的理由。
例如，某个下属掌握了一定的客户或公司的某项技术，并且不安心工作，在你未找到充足的理由、做好由别人替代他的准备工作之前，不要解雇他。你可以让他去完成困难的计划，当然这件事很难办，也容易出错，但要的就是这种结局。他工作出了问题，你可以以不言自明的理由解雇他。虽然这样可能会花费一段时间，但这样做是有意义的：一是控制住了局面，减少了解雇他可能给企业带来的损失；二是树立了你的原则性很强的形象，从而使其他下属更加尽心尽力地工作。
2．给下属另外的机会
有些忠心耿耿的下属，虽然对企业的忠诚非常难得，但能力却满足不了企业发展的需要。对这种人，最好让他到一个他能胜任的部门去工作，你可以帮助他们找到这样的部门。例如，横向调动，甚至变相降职。如果找不到合适的工作，那么，你要坚定解雇他的决心。这时你要给他一个表现的机会，让他自己明白解雇的原因，让他对遭到解雇有个适应的过程，还应当给他一些面子。
3．明升暗降
给予高高的位子，有时却可使人高升而无为。如将副总经理纳入董事会或监事会，或提任为高级顾问、督导等，这也叫明升暗降，使他毫无实权。假定现在总经理想剥夺某个下属的权力，又不想以调整职务为手段，那么有一种不露痕迹的方式，就是给他一个新的办公室，而这新的办公室应该远离权力中心。这样做纵使他明白你的意图也无可奈何，别人也无话可说。
总经理管人治人的策略
总经理必须防范的几种人
1．投机者不可重用
投机型的人善于察言观色，把自己作为商品，谋求在“人才市场”上讨个好价钱，在工作上专好讨价还价。这些“市场探索者”都急于利用应召别家单位，对目前雇用他们的企业施加压力，以使该企业的总经理给他们以晋升或增加工资的机会。他们妄图利用“被别家企业录用”这种名义，来加速他们在原企业的发展。这种诡计通常都能得逞，特别是当某家新企业恰好是这种投机者受雇的原企业的竞争者时。
2．谄媚者不可重用
谄媚型的人深信，如果能迎合总经理就能步步高升。这种人毫无才干，品质恶劣，道德观念差，意志薄弱。
3．自命不凡者不可重用
有些人根本无法容忍别人的一切举止、想法，对于这种自命不凡的人，各种“人际关系训练法”都治不好他们永远埋在心底的精神特质。把这种人一个个地互相隔离开来，乃是最好的解决方法，而且是唯一的解决方法。这种自命不凡的人对谁都看不起，觉得世上唯有自己最有能耐。
4．权力欲强者不可重用
权力欲望大的人时时刻刻不忘在人前显示自己的能力。这种人有野心，一定要升到最高层总经理的位置，不达目的，誓不罢休。他们对于工作尽心尽力，无需别人督导。他们那种带着使命性的热忱促使他们努力表现自己。这种人把工作当作自己的生命，而不是调剂人生的手段。这种人没有爱好，没有嗜好，凡是花时间的兴趣，他们一概没有。这种权力型的人只有野心，没有计划。任何事或人阻碍了他们的野心和计划，都会使他们暴跳如雷。这种人只有在不能动弹的那一刻，才会停止他的奋斗。要记住：这种人的本性是极其自私的。
5．四平八稳者不可重用
四平八稳型的人处世轻松，满不在乎。这些人心眼不坏也有工作能力。这种人是相当有能力的表演者，这确实值得小型企业雇用。但是，他们缺乏干劲和创造力。这种人在事业上是四平八稳，处世哲学是“谁也不得罪”，他们可在短时间内赢得同事和下级的尊重。他们最主要的缺点是已经失去干劲，只是想谋取一个舒适的职位而已，根本不可能与别人竞争。
6．爱虚荣者不可重用
虚荣型的人渴望自己是富人和名人的知己。这种人只要一有机会，就会滔滔不绝地向别人叙说他与某些有名望的人常有往来。实际上，他的所谓名人朋友们根本不认识他；或者认识，也只知道他是个“牛皮大王”而已。尽管如此，这种人仍然要使出浑身解数，使人相信他是块做经理的好材料。按照这种人的逻辑，他当了经理，有那么多名流朋友，还怕有什么事情做不成吗？其实，这种人没有什么真本事，只会夸夸其谈，信口开河，畅谈他的社交生涯。其实，这种人是患有“成名狂”的小丑。
总经理对付“野心家”的技巧
常听人说：某某有野心。其实，有野心并不是一个贬义词。对某些总经理来说，它是一个正面的褒义的词。
野心是一种促人奋发行动的心态。但是当它被阻挠而不能实现时，它就有害于人，成为一种恶毒的东西了。
作为总经理必须善于驾驭这种有野心的人，要引导他们前进而不要让他们感到失意，否则他们会把自己与其所承担的事业一同毁掉。当然，对这种人，最好还是以不使用为好。但在某些情况下，却又不得不依靠这种人。例如在战争中，必须挑选有将才者，这时就不能顾及他们是否怀有某种野心了。而且没有野心的武将也如同没有鞭策的马，是跑不快的。
