任正非的“削足适履”，看似违反客观规律，实际上是一种实事求是、遵循客观规律的态度。新的事物，必须充分了解它、熟悉它，才能够知道它是否适合，才能够继承和超越。华为在经历了“削足适履”的阵痛后，能够更快更好地发展就很好地说明了这一点。
39.从人民战争到精准出击
华为得以成功的一个重要原因就是依靠“狼性”，即靠敏锐的嗅觉来把握市场需求并迅速推出产品以及团队合作的“群狼战术”。但这也造成了华为的技术人员重功能开发、轻产品可靠性和服务质量等致命缺点。因此，开发出来的产品投放到市场之后，许多问题就一下子暴露出来了。
1998年8月，华为与IBM的合作项目——“IT策略与规划（ITS&P）”项目正式启动。该项目包括集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、
IT系统重整等8个项目，其中集成产品开发和集成供应链是重中之重。
集成产品开发（IPD）是一种管理企业研发从想法到收益的理念和方法。它强调企业要以市场和客户的需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就要构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。IPD将产品开发作为一项投资进行管理：在产品开发的每一个重要阶段都将从商业利益的角度而不仅仅从技术的角度对产品开发进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
华为一直被认为是国内企业中最注重技术的企业之一，公司每年都将销售收入的10%以上投入到产品开发中，而且研发人员的比例也一直保持在员工总数的40%以上。2001年英特尔执行副总裁魏德生访问华为，当他听说华为的研发人员超过10000人的时候，不由得大吃一惊，因为华为的研发人员居然比英特尔这个视技术为生命的公司还多。不过，这些只是表面的数字，尽管从数字来看华为似乎做得还不错，但是实际上华为研发的效率与国际水平的差距还是很大的。任正非清楚地看到，华为空有如此多的人力投入，但研发投资的效益仅仅是IBM的1/6。这种“人民战争”式的研发在费用上浪费惊人，而且在研发的导向上还存在着严重的问题。
华为得以成功的一个重要原因就是依靠“狼性”，即靠敏锐的嗅觉来把握市场需求并迅速推出产品以及团队合作的“群狼战术”。但这也造成了华为的技术人员重功能开发、轻产品的可靠性和服务的质量等致命缺点。因此，开发出来的产品投放到市场之后，许多问题就一下子暴露出来了。
1998年，华为凭借良好的客户关系以及价格优势在九江本地网传输项目中击败朗讯，一举拿下了华为第一个城市SDH光纤传输项目。庆功大会后还没过几个月，接下来的安装调试中就出现了严重的问题，整个系统一直无法正常使用。按照惯例，华为需要用新的设备把故障机换回来，而任正非却咬牙坚持说：“不能换。换回来研发就不会感到痛，我就是要让他们痛一痛。”结果，华为为此付出了巨额的赔偿。
但仅凭压力而产生认识上的觉悟是远远不够的。1997年，任正非走访了IBM、惠普等多家高科技企业，他发现这些企业的研发模式并不是单纯地提高产品的开发速度，而是在保证产品质量的前提之下缩短产品的上市时间（Time To Market，简称TTM）。
实际上国际竞争对手对华为的这些“软肋”十分清楚。摩托罗拉中国区总裁高瑞彬就曾经说过：“仅仅凭借客户关系和‘群狼’战术，华为的竞争优势不可能一直延续下去，很多隐患必然会在华为继续壮大的过程中表现出来。客户总觉得华为的反应速度快，机房一出现问题华为就能派人连夜赶到并马上调试，这并不一定就是好事一一改来改去，各地的版本差异越来越大，将来设备升级的时候可能一团糟。现在华为反应迅速是因为接触面小，将来在全球市场发展，现在的这套机制还能保证华为同样反应迅速吗？”
任正非发现集成产品开发就能很好地解决这一问题，能够让华为研发从“手拍脑袋”到“脑子指挥手”，而同时进行的集成供应链则可以为规模日益庞大的华为“打通成本经脉”。
规模不经济可以说是中国企业的通病，因为其一贯采取粗放的经营模式，在企业做大之后这种“增产不增收”的效益递减现象就会凸现出来。华为也不例外。过去的10年间，华为之所以能够在与国际对手的竞争中发展起来，主要依靠人力资源的成本优势和基于中国市场特点的营销能力这两方面的比较优势。但相对的成本优势会随着中国经济的发展而逐渐减弱，华为的营销模式也只是基于中国市场特点的，所以当华为走出去的时候，这些优势就荡然无存了。
避免规模不经济，就要降低成本，而持续降低成本的努力方向应该逐步从仅仅降低投入成本转向降低企业运营过程中所有环节的成本上来，这样才能够保证企业的持续发展，全球第一大零售巨头沃尔玛和第一大PC厂商戴尔都是降低整体运营成本的成功范例。
降低运营成本最核心的就是重整供应链。1999年，IBM顾问在对华为的调查中发现，华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：华为的订单及时交货率只有50%，而国际上领先的电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20—25天，
国际平均水平为10天左右。由此可见，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，还存在着很大的提升空间。
IBM带给华为的集成供应链包括了从采购、库存管理、生产制造，一直到产品交付与售后服务的所有业务环节，基本原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度、降低供应链的总成本。任何一个环节出现问题都会影响到整个链条运作绩效的改进。集成供应链如果想要运行良好就需要整个产业环境所有环节运作能力的提升。因此，任正非在职工动员会上这样说：“ISC（集成供应链）解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”
当然，不同市场环境下的供应链管理模型差别是很大的，正如集成产品开发在IBM已经成功实施多年，但IBM自己也还在探索实施自己的集成供应链项目。所以华为并没有现成可以学习的模板，只能在集成供应链理念的指导下，以自身及其客户显示的状况为起点，摸索着开展。
在进行集成产品开发以及集成供应链变革项目的同时，华为也对IT系统、财务系统等都进行了重新规划和设计，以有效支撑业务流程的变革，逐步完成了从人民战争到精准出击的过渡，提升了企业的管理水平和核心竞争力。
从人民战争到精准出击，显示的是任正非经常理念的飞跃，也显示出华为在生产、研发、营销等业务环节上从盲目求大求全求快的粗放经营模式，向提高效率、降低成本的经营模式转变。这种转变适应了市场的要求，提升了企业的整体管理水平和核心竞争力，使华为国际化的道路更加平坦顺畅。
40.成长最大化
实施成长最大化策略的企业，一切行为都要以“成长”为根本出发点。任正非制定的成长最大化策略具体的表现是“不计成本”：为保持较快的市场增长速度、执行成长第一的策略，华为很舍得投入。
华为的业务范围已经覆盖了90多个国家和地区的300多家运营商，不仅在发展中国家的市场大步前进，在发达国家市场也有了实质性的突破。2005年上半年，华为全球销售额达人民币330亿元，比2004年同期增长85%，仅海外销售就达24.7亿美元，占销售总额的62%，并超过了2004年全年的国际市场销售额。同时，华为还新进入了19家运营商，包括成功入选英国电信“21世纪网络”的供应商名单。
在无线领域，华为是业界成长最快的公司之一，其3G技术已经跻身全球第一阵营。能够获得这样的成绩，归功于任正非自创建华为以来制定并贯彻执行的成长最大化策略，而非其他企业那样以利润最大化为出发点。为了尽可能抓住机会，任正非宁可公司在一定时期内放弃眼前的利润。尽管任正非此举使华为损失了一些可以看得见的利润收入，但华为却因此获得了发展的良机，从而迅速发展起来。
实施成长最大化策略的企业，一切行为都要以“成长”为根本出发点。这样的企业在决策方面与其他企业是有很大不同的。从与同业竞争的角度去看，实施成长最大化策略的企业在竞争规则上发生了根本的改变：在方式上，从弱肉强食到合作竞争；在目标上，从惟利是图到和谐发展；在结果上，从你死我活到互利共赢。从企业家精神的角度去看，随着企业的不断成长，企业家精神在进行不断地演化，如创业初期的个体企业家精神，成长和发展期的公司企业家精神，进一步做大和做强的社会企业家精神，等等。
任正非所制定的成长最大化策略中最重要的一环就是自主研发，这点从他当初孤注一掷研发交换机上就能够看出来。此后华为每年都将销售收入的10%用于研发，而且研发人员的比例也一直保持在员工总数的40%以上。
华为成长最大化策略的另一个具体表现是“不计成本”。为了保持较快的市场增长速度，执行成长最大化策略，华为很舍得投入。华为在市场费用上“敢于花钱”是出了名的。华为员工的收入一流，费用开支同样也是一流的。任正非还曾提出“出差要住星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最大份额”的口号，还向员工灌输“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”、“省钱的不是好干部”等等理念，鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，
对重点客户的投入不惜血本。1996年，华为在国内市场的开发上投入了1亿多元资金，年终结算后发现，开发部节约了几千万。任正非知道后说了一句话：“不许留下，全部用完！”开发部最后只得将开发设备全部更新了一遍，换成了最好的。
其实，华为如此的“大手笔”是与公司的市场定位及竞争对手的变化有关的，与公司的资金状况并没有直接的关系。也就是说并非华为的钱多得不得了，必须用这样的方式花出去。华为进入高增长期的1997年至1998年这两年时间里，其资产负债率高达60%，这就能够很好地说明这一点。究其原因，我们不难发现在1994年以后，华为公司的产品档次迅速升级，与国内其余的一百多家小型交换机厂家拉开了距离，国外公司就成为了华为的主要竞争对手。国外公司以及合资公司的资本实力非常雄厚，办事处大多数都设立在五星级酒店，而当时的华为租用的都是当地的民房。任正非认为：要与国外公司竞争，让客户相信你的实力，信任你的产品，提升公司的形象，就不能再在民房里做下去了。从1995年开始，华为公司要求所有办事处都从民房搬到当地的星级酒店，不过，员工自己居住的依然是民房。
在任正非看来，IT企业必须保持一个合理的高增长速度和较大的规模，他这样总结华为保持合理的成长速度的必要性：
没有合理的成长速度就没有足够的利润来支撑企业的发展。我们的企业生存在信息社会里，由于信息网络的加速扩大，使得所有新产品和新技术的生命周期越来越短。不能紧紧抓住机会窗短短开启的时间获得规模效益，那么企业的发展就会越来越困难。没有全球范围的巨大服务网络，没有推动和支撑这种网络的规模化的管理体系，就不能获得足够利润来支撑它的存在和快速发展。
没有合理的成长速度，就没有足够的能力给员工提供更多的发展机会，从而吸引更多企业所需的优秀人才。人才的发展是马太效应，当我们企业有很好的经济效益时，就能有更多的支撑人才加入，有了更多的优秀人才进入华为，由于我们有较高的管理水平，就会使人才尽快地成长起来，创造更多的财富。以更多的财富支撑更多的人才来加入，使我们的企业管理更加优化。我们的企业就有了持续发展的基础。
任正非制定的成长最大化发展策略，能够让华为尽可能多地抓住机会。尽管华为在一定时期内损失了一些利润收入，但其获得的发展良机则不是仅仅能用利润来衡量的。这颇合舍得之道：有舍才能有得。正是任正非的这种“舍得”，使得华为迅速成长，在许多方面都领先于竞争对手。华为以其健康、持续、良性的发展势头，在国际市场上得到了充分的认可，取得了越来越大的成就。
41.服务客户是第一要务
任正非曾经说过：“没有管理就形不成力量，没有服务就失去了方向。”对每一个华为员工来说，为客户服务是华为存在的惟一理由这个理念已深深扎根于心并体现于工作中。正是对客户需求的关注，使华为赢得了客户的信任和支持。
任正非曾经说过：“没有管理就形不成力量，没有服务就失去了方向。”对华为而言，服务客户才是第一要务：关注客户需求，是华为服务的起点；满足客户需求，是华为服务的目标。这些已经成为华为最基本的价值观。任正非认为企业不能只为实现股东利益最大化，也不能只以员工为中心，管理的任务是争得为客户服务的机会，因为客户是企业价值的源泉，没有了客户，企业就失去了立足之本。
早在创业初期，任正非就面临过是要眼前利益还是要客户的考验。1994年，国内数字程控交换机产品良莠不齐，价格战此起彼伏，不正当竞争几乎把国内的厂商逼到临近破产。华为刚刚研制出来的C&C08交换机在国内同类产品中性能优良，但是由于研制耗资亿元，
产品成本较高，售价自然也就比较高。面对激烈的价格竞争，是降低产品技术含量，迎合客户低价格采购的心理，还是在保持有竞争力的价格的基础上继续提高技术品质，成为了摆在华为面前的问题。任正非认为，一定要坚持提升技术的先进性，提高华为产品质量的可靠性，并建立起及时良好的售后服务体系，只有这样才能够在无序的市场竞争中立于不败之地。他将这种服务客户的理念灌输给了华为的每个员工。
对每一个华为员工来说，为客户服务是华为存在的惟一理由这个理念已深深扎根于心并体现于工作中。因此，不管在任何时候，不管是提供网络设备给运营商，还是探索一项新的技术、开发一项新的产品，不管是与客户交流、沟通，还是优化内部工作流程，华为总是基于一个最根本的问题：客户的需求是什么？
