正是对客户需求的密切关注，使华为赢得了客户充分的信任和支持。在推出智能网的初期，华为就得到了中国电信、中国移动和中国联通的支持。各运营商为华为产品提供了宝贵的网上试验机会，并与华为一起为网络建设和业务运营提出了许多创造性的解决方案，使我国智能网业务在短时间内达到了世界先进水平。
华为人也用自己独具优势的服务回报这些信任它的客户。由于中国联通是目前国内惟一的综合电信运营商，公司业务网络包括GSM移动网络、CDMA移动网络、固定数据网络以及寻呼网络，智能网的优势很难得到充分发挥。华为从2001年开始，便与联通合作，在内蒙古、海南、上海等地开通了统一账号业务和综合VPN业务等，树立了综合智能业务运营的成功典范。华为这种始终为客户带来价值的服务作风和能力，得到了客户的理解和信任。目前，华为的五大产品领域：固网、光网络、移动通信、数据通信的业务与软件均在联通公司获得了广泛应用。
高水平的服务能力也是华为的竞争优势。由于中国联通网络综合性的特征，对关口局建设提出了更多的功能需求。为此，华为为联通公司量身定做了iGate综合关口局解决方案。这套方案构建于华为成熟的iNet平台，还同时具备GSM、CDMA、固定数据网三种网络的关口局功能模块，能够充分适应联通网络的持续发展，而且还大幅度降低了关口局总体建设成本，又保护了联通的已有投资。到2005年，华为iGate在全国16个省会城市获得应用，占据GMSC新增容量80%的市场份额。
华为的核心竞争力就是争得比竞争对手更多的服务客户的能力。对客户的这种关注，使华为能够在业界建立差异化竞争优势，并且在充分理解、掌握标准化的基础上，为客户提供有针对性、个性化的解决方案，更准确地满足了客户的需求。可以说华为持续十多年的稳健发展，基本上都归功于对客户需求的充分关注。
客户购买产品，一般都比较关注以下几点：产品是否质量高、可靠稳定；技术是否领先；是否有及时有效和高质量的售后服务；产品、技术和公司的可持续发展情况；产品功能是否强大，能否满足需要且价格是否有竞争力等。华为紧紧围绕着客户关注的内容，将这些内容渗透到公司，在公司的组织建设、产品投资决策和产品开发决策、人力资源以及企业文化等各个方面都做到了基于客户需求导向，以服务客户为第一要务。
进入海外市场后，华为依然坚持以客户的需求为导向，并能够快速而准确地满足客户需求。例如赢得服务泰国AIS的机会是因为华为比其他运营商的项目实施周期快3倍；而在资金缺乏、竞争激烈的独联体市场，华为人默默耕耘，从获得第一单12美元的合同起，集腋成裘，到2005年华为的销售额达6亿美元，独联体终于成为了华为重要的市场；在要求严格的欧洲市场，经历了3年的认证，华为人终于通过了BT的考试，成为BT重要合作伙伴；为获得中东电信运营商的认可，面对世界级电信设备商的竞争，华为人冒着室外60°C的高温进行现场作业，长达数月，靠着全心全意为客户服务的诚意，经过2年多的坚持不懈，最终开通了华为全球第一个3G商用局。
在华为人的心中，愚公移山的故事能够形象地描述华为市场拓展的情形。无论在国内市场还是国际市场，华为人始终如一对待客户的虔诚和忘我精神，终于感动了“上帝”，感动了华为的客户。任正非所提倡的“咬定服务不放松”，全力专注于客户需求的做法，使华为渐渐地成为一家服务精神贯彻始终的企业，并最终以高品质的产品和完善的服务赢得了客户，赢得了市场，赢得了华为的新时代。
42.领先方能制胜
《孙子兵法》有云：“兵贵神速。”领先方能制胜的思想也适用于商场中的攻伐。但在产品技术创新上的领先并不是越多越好：领先竞争对手半步是最佳的选择，而领先三步就可能在一段时间里缺乏市场。
任正非重视研发，强调技术的先进性，他认为对核心技术的掌握能力就是华为的生命。产品和技术晚一步，就意味着巨大的失败和压力，因此时刻关注技术发展潮流，牢记“失败是成功之母”和永远保持危机感是极为重要的。
在华为发展的前期，在技术研发领域主要是以跟踪开发为主，通过学习、借鉴别人已经成熟的技术，来实现节约产品成本的目的。但随着企业的迅速发展，华为在技术上缩小了与国际先进水平的差距，在市场上又逐渐成为跨国公司的直接竞争对手，进而成为跨国公司封锁和打压的对象。为了打破跨国公司对高附加值高科技产品的垄断，任正非开始在华为实施“技术驱动”战略，在技术研发中坚持高起点，始终瞄准业内尖端、前沿、最有市场的产品，努力与国际跨国公司站在同一起跑线上。
正是任正非这种领先方能制胜的策略和时刻保持的危机感，使华为敲开了国际市场的大门。但华为最初的国际化道路并不平坦，尤其在2G上，华为的海外之路走得颇为吃力。因为当华为开始做产品的时候，国外的电信设备商们已经有了7年以上的成熟商用经验，与他们相比华为的差距实在太大，追上的机会十分渺茫。于是，任正非将目光放在了领先的WCDMA和3G上。
华为在海外开通的第一个WCDMA商用项目是在阿联酋，这也是全球第一个R4商用项目。当时包括华为在内，一共有5家厂商在争夺这个项目。勤奋的华为人利用这一年的宝贵时间把自己的R4产品率先完善了起来。最后的技术测试结果显示华为产品的性能排在第一。拿下阿联酋的项目之后，华为的声威大振，又接连拿下了中国香港、马来西亚、毛里求斯等地的项目，从此奠定了在WCDMA上的江湖地位。
在欧洲市场，华为与荷兰移动运营商Telfort公司合作。这一合作标志着华为突破了由爱立信等通讯巨头把持的欧洲市场。“就3G而言，我们已经进入了欧洲的心脏。我们是在和第一集团打仗，我们有实力跟它们玩一玩了。”对此，华为高级副总裁陈朝晖兴奋地表示。
2006年8月，华为获得了美国移动运营商Leap无线建设3G网络的合同，将承建该运营商覆盖美国加利福尼亚州、爱达荷州、内华达州等重要地区的CDMA3G网络。Leap执行副总裁兼技术总监GlennUmetsu表示：“Leap之所以选择华为，是因为它拥有领先的技术、高价值的解决方案以及为我们未来需求提供不断支持的能力。”截至2006年，华为在全球的CDMA网络服务用户超过4000万，并在全球签署了20个EV—DO商用合同。
但在产品技术领先问题上，华为也曾遭遇滑铁卢。1998年，华为在中国联通CDMA项目招标中落选了，对华为来说这无疑是当头棒喝。华为公司无线品牌管理部品牌经理李斌回忆，导致招标出局的原因是在产品选型上的判断失误。当时电信设备商关注的3G产品有两个版本，一个是IS95版，一个是2000版。华为公司认为，虽然IS95版性能相对稳定一些，但它只是过渡产品，最终还是要向2000版发展的，而且2000版还可以向下兼容IS95版。于是，崇尚技术完美的华为人抛开IS95版，一心一意研究2000版。而当时2000版的芯片才刚刚研究出来，性能等方面并不稳定，因此联通决定3G—期采用IS95版。正是因为双方的信息不对称，才导致了华为的此次败北。
痛定思痛，任正非在反思中发现，失败的根源在于产品开发的思路错了。IT产业泡沫破灭的浪潮使世界损失了20万亿美元的财富，但从统计分析看，很多公司并不是因为技术不先进而倒闭的，恰恰相反，而是由于技术先进到客户还没有完全认识和认可，以至于没有市场。新技术的不断问世已经超越了人类的现实需求，有的公司在那些不被人们接受的超前技术上付出大量的成本，最终导致了破产。美国苹果公司走下坡路的一个重要原因就是因为在技术上孤芳自赏，不尊重市场规律。美国NEXGEN公司芯片开发能力不在Intel之下，但由于走了一条“关起门来搞技术”的路子，开发的芯片与Intel的不兼容，没有市场，而最终惨淡收场。这些血淋淋的案例正好说明了这一点。任正非由此得出结论：在产品技术创新上的领先并不是越多越好，领先竞争对手半步才是最佳的选择，而领先三步就可能在一段时间里缺乏市场。
对此，任正非说：“企业搞产品研发，不是搞发明创造，不是要破解哥德巴赫猜想，而是对产品的市场成功负责。”华为也因此改变了研发战略，从技术驱动转变为市场驱动，强调以新的技术手段实现客户需求。虽然华为公司仍然要瞄准世界顶尖技术，依然要建立一流的研发团队，但却坚持不研发“卖不掉的世界顶尖水平”，坚持“培养工程商人而不是培养科学家”。任正非认为：“技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。”为避免研发人员只追求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，华为公司硬性规定，每年必须有5%的研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。
为了适应研发战略的调整，2000年起，任正非在华为内部进行了集成产品开发的变革。这一耗费巨资的变革把以前由研发部门独立完成的产品开发，变成了跨部门的团队运作。任何立项的产品都要成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的团队，对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品推向市场就能够满足客户需要。通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。
研发调整战略给华为带来了明显的变化。有用户反映华为微蜂窝基站覆盖面窄，效果不好，于是华为立即为此组织团队，进行研发。他们把微蜂窝基站体积小、易安装的特点，与宏蜂窝基站功率大、好扩容的特点结合起来，半年后就开发出了新产品一一微机站，产品一经推出就受到市场追捧，仅一年的时间全球销量就达2万套，销售额近15亿元人民币。华为研发战略的应需而变，体现了它强大的适应能力，为它适应竞争残酷的海外市场，并从与跨国巨头的激烈竞争中脱颖而出奠定了坚实的基础。
从最初的盲目追求领先，到后来的领先对手半步的研发决策，在决策的制定上任正非走过弯路，但最终他找到了一条真正适合华为发展的道路：只有顺应客户需求而进行的研发，才能直接与企业利润挂钩。
43.华为的冬天不太冷
现代企业不可避免地要面临危机，就如同人不可避免地要面对死亡。财富500强的高层人士中有14%的人承认自己曾面临严重危机的考验。危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须随时为危机做好准备。
2000年底，任正非在华为高速发展，全体员工士气高昂的时候，抛出了“华为的冬天”一说，提醒华为员工“萎缩、破产一定会到来”。他提出：“公司的所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下降，甚至会破产，我们怎么办？我们公司太平的时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。”
当时是我国电信业改革发展以来，进入第一次全方位深层的转型阶段。电信业成为国民经济中增长最快的产业，在GDP的比重一直在快速增加。在这样大好的形势下，任正非却提出了“冬天来了”的口号，很多华为员工都认为这是危言耸听。面对这种情况，任正非召开全体员工大会，在大会上发表了《华为的冬天》的讲演，他说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样华为才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”以此来强调危机的迫在眉睫。会议结束后，任正非还要求各部门和科室组织讨论，他特意安排了3个讨论主题：你对公司所面临的危机有什么认识？你的部门、科室有什么危机，还可以改进吗？我们还能再提高人均效益吗？同时他还将《华为的冬天》一文发表在《管理优化报》上，组织各部门认真学习。
世界一流企业家，都有一种根深蒂固的危机意识。比尔·盖茨曾经宣布“微软离破产永远只有18个月”；李建熙则告诫公司上下“三星离破产永远只有一步之遥”；松下幸之助干脆把松下的经营命名为“危机经营”；安迪·葛洛夫更是坚持做企业的不二法门：“惶者生存”。然而在国内的企业界，敢于这样把自己往绝境上“逼”的企业家却是凤毛麟角。更多的领导者往往喜欢向员工描绘美好的“远景”，希望能够以此激发员工的想像力和创造力。任正非的这种与众不同的危机意识给正走在坦途上的全体华为员工泼了一盆冷水。华为员工在危机意识的影响下，逐渐形成了艰苦卓绝、不懈奋斗的前进动力。
任正非也一直向世界一流的企业学习度过冬天的经验，未雨绸缪地准备“过冬的棉袄”。2001年3月任正非访问日本，参观并考察日本实业界。日本的很多企业都将自己比作是大海里的一条船，其危机意识可见一斑。在松下电工，任正非看到无论是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画。画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，惟有你。”看到这些，任正非深有感触，他开始思考：在华为公司，我们的“冬天意识”是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了。
任正非从日本企业的奋斗中感悟道：“艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。”他认为思想上艰苦奋斗是应对危机的最佳利器，是华为度过冬天的“精神棉袄”。这种危机意识和艰苦奋斗的思想被传递到每个华为员工头脑中。正所谓“哀兵必胜”，正是这种自我否定、低调和冷静以及超前意识，带给了华为强劲的动力，使华为不断地实现自我完善、自我调整、自我优化，从而整合出内部的力量。当“冬天”真正来临时，华为已经为自己准备好了“过冬”的“棉袄”，保持了持续、稳定的发展动力。
