从整体上看来，在价格战中，华为表现出两个特点——“凶狠”和“随机应变”：关键时刻决不手软；当外部条件发生变化时，毫不迟疑地调转进攻的方向。华为就是凭借这样的作风，让自己在激烈的竞争中处于优势地位的。
60.“悬赏”下的第三条通道
在市场经济大潮下，企业要想生存、要想取得成绩，除了要做好产品、用好人才外，建立畅通适用的营销渠道是第三个必不可少的上升通道。作为国内较早建立渠道营销管理部的电信企业，华为很早就将渠道的建设作为企业产品营销的重要通路，在不同的阶段提出了不同的渠道销售策略。
在市场经济大潮下，企业要想生存、要想取得成绩，除了要做好产品、用好人才外，建立畅通适用的营销渠道是第三个必不可少的上升通道。因此，如何吸引并激励更多的合作伙伴更好地销售自己的产品，在市场竞争日益激烈的今天，已成为众多供应商需要研究的课题。
作为国内较早创立的电信企业，华为很早就将渠道的建设作为企业产品营销的重要通路，在不同的阶段提出了不同渠道销售策略。
华为最初很长一段时间都把直销作为惟一的销售渠道。不过，随着企业的不断发展、客户群体的不断扩大，企业越来越需要一种能为不同客户提供有针对性解决方案的营销方式。这时，任正非果断地改变了直销的渠道策略，转而寻求一条新的销售渠道。经过不断努力，华为最终确立了今天的分销商供应渠道模式。
任正非着手打造的分销渠道平台是基于销售与服务合作伙伴、培训合作伙伴及直接用户这三者建立的一个较为完善的体系。该体系包括第一级高级分销商及其下属的区域代理商、高级认证代理商、行业集成商、一级代理商、区域分销商等，旨在为客户提供端到端的营销服务一体化解决方案。
华为在建立该销售渠道后，又对其进行扁平化处理，进一步加强了渠道功能以及行业覆盖率。代理商之间不存在绝对的从属关系，他们享受同样的政策优惠，均依靠业绩积累和周转获得利益。
为了让分销这一销售渠道保持畅通，任正非强调在市场推广、技术培训等方面给予渠道合作伙伴更多的激励与支持。
例如，在2002年2月2日召开的“华为网络2001年渠道表彰大会”上，华为表彰了一大批合作伙伴，并给予了他们从5万元到25万元不等的奖励。同时，任正非还宣布正式出台专门针对代理商的销售人员的“阳光里程俱乐部”表彰计划。所有华为认证代理商的销售人员均可参加到俱乐部中。这些销售人员的业绩都将通过他们向华为上报的订单进行统计汇总。销售人员从而赢得积分。根据积分多少，会员可从基本会员晋升为银牌会员、金牌会员。华为再根据业绩情况，进行不同等级的物质奖励。
该表彰计划实施后，很快得到了华为合作伙伴的肯定与支持，渠道销售情况随之有了很大进展，为日后华为的市场拓展起了很大的推动作用。成都天网公司是华为西南地区的区域分销商，从1999年就开始代理华为的产品，是华为首批合作伙伴之一。目前，天网公司只代理华为一家的网络产品，并且以分销业务为主。该公司年轻的客户经理陈曼是首批获得表彰的“俱乐部”成员之一，她在分销方面业绩比较突出，2002年曾被奖励一台台式电脑。她认为这种激励措施不仅在物质上鼓励了销售人员，还能在感情上拉近他们和华为的距离。而距离的拉近，使得双方能够更紧密地合作。她本人就把自己当作是华为的一员，并且以此为豪。
另外，华为企业网事业部又推出“勇士计划”，对开拓空白行业的合作伙伴进行大力嘉奖。同时，华为在2003年6月24日首次启动了针对渠道代理商的一系列技术培训。此举的目的是通过培训，既提高渠道代理商们的技术服务水平、提高华为渠道的竞争力，又增进华为与渠道代理商之间的交流。
经过改革，华为的整体销售能力迅速提高，销售额稳步上长。2003年，华为数据通信产品在国内市场的销售额达到28亿元。据数据显示，当年，华为路由器、以太网交换机在国内分别占据了21.6%和21.2%的市场份额，此时思科的对应份额下降为41.6%和29.5%。这意味着思科在中国数据通信领域绝对垄断的格局被打破，华为在中国网络IP领域领军者的地位初步奠定。至2004年，华为通信产品销售渠道基本完成了其战略布局，公司年销售量不断上涨，并很快具备了冲击海外市场的实力。
华为之所以很快确立了分销商供应渠道模式，与其强劲的激励政策是密不可分的。激励政策不仅让人在物质上得到满足，更重要的是让人们获得了成就感。古时商鞅推行变法，立木悬赏，赢得百姓信任，
最终使变法顺利推行。华为此举堪与其相提并论。
61.没有永远的敌人，只有永远的利益
现代商战中，每个企业都是一个独立的利益团体，其对竞争对手或其他团体采用的“外交政策”也会以自己的利益目标为转移，正所谓“没有永远的朋友或敌人，只有永远的利益”。在华为的市场攻伐战中，该理念成为其行动的指导思想。
《三国演义》中，赤壁之战时，东吴毅然决定联刘抗曹。三足鼎立之时，东吴曾向魏称臣，曹魏封孙权为吴王，孙权亲自出城迎接魏国使者；刘备称帝后，孙权称刘备为陛下，不计刘备骗走荆州的前仇。
孙权之所以对与自己三分天下的曹刘集团的攻伐结交策略多有变化，
完全是由于不同时期其利益目标不同所致。在旁人看来，东吴这些举动的确有“朝秦暮楚”之嫌。但事实上，孙权并没有因此而失去作为一邦之主的尊严，孙权不向两家纳贡，谁也不能干涉吴国的内政，他得到的是两家谁也不敢小觑吴国，国虽小但足以影响天下的局面。
现代商战中，每个企业都是一个独立的利益团体，其对竞争对手或其他团体采用的“外交”策略也会以自己的利益目标为转移，正所谓“没有永远的朋友和敌人，只有永远的利益”。在华为的市场攻伐战中，该理念成为其行动的指导思想，华为人利用其不断完成自己的市场攻伐计划。
比如2006年8月初，华为同摩托罗拉达成合作协议，双方将共同开发和销售UMTS、HSPA无线网络设备，并于年底在上海成立一家3G联合研发中心。
摩托罗拉是国际电信业的老牌公司，昔日与华为的竞争势头堪称激烈。那么，任正非为什么要同这位对手走得如此亲密？原因显而易见。在今天的全球市场上，诸侯林立相互混战的时代已经过去，严峻的现实正使通信设备生产商们联合起来，寻求更长远的共同利益。面对着来势汹汹的业界整合浪潮，任正非正是要通过与老牌电信公司联合的办法缓解压力。
不过，对于华为来说，与摩托罗拉合作最重要的目标，还是进攻北美市场。众所周知，欧洲和北美是全球最重要的两大3G高端市场。之前，华为已经在欧洲取得了突破，成功打入欧洲市场，因此进军北美市场就成为眼下华为最重要的一件大事。2006年初，华为曾试图和加拿大北电公司合作，希望通过迂回战略进入北美，但最终合作不了了之。这次能够与摩托罗拉合作，无疑为华为开拓北美市场提供了一个较好的渠道。而对摩托罗拉来说，美国朗讯科技公司与法国电信设备供应商阿尔卡特合并后，其在北美市场的份额也正受到威胁，与华为的合作将大大强化其抗衡“阿朗”的实力。
其实，任正非的这一招在其开办合资公司时就已经运用。铁道通信局曾经与华为唱对台戏，华为很难打进去。后来，通过努力，华为出资与铁道部属下的27通信厂合办了北方华为，1998年，北方华为的销售额达到2.9亿元，而华为的投资才300万元。
正是在此种思想的指导下，华为先后同3Com、西门子、NEC、松下、英特尔、摩托罗拉、朗讯、IBM等十多家曾经的竞争对手开展多方面的研发与市场合作。华为因此不断确立了其在国内国际市场中的地位。
其实，不只华为，国内外许多企业在攻占市场时都采用过这种变敌为友的策略。商业史上就曾有这样一件让人津津乐道的事：在西方许多家庭的餐桌上，习惯于同时摆上美国“水晶杯”公司和“细瓷”公司生产的水晶玻璃高脚杯和细瓷餐具，它们都是高档的名牌餐具。过去，这两家公司因为是竞争对手，关系一直不好。可后来它们经过协商，决定联合推销产品。“水晶杯”公司利用“细瓷”餐具在日本市场的信誉，通过联合销售，将其产品打入了日本等国；而“细瓷”公司则利用“水晶杯”50%的产品销在美国的优势，使自己的餐具摆上了美国家庭与饭店的餐桌。结果，联合推销使双方受益，两家的销售额均大幅提高。
当然，这种合作是在竞争之上的，竞争意识决不能松懈，否则就会给对手很大的可乘之机，甚至会被对方一步步兼并。不过，华为决不会因挑战而放弃机会。在任正非看来，企业要想生存就必须学会在与对手竞争中共享市场、在市场共享中开展竞争，而这恰是国际型企业未来发展的一种趋势。
面对敌人，要不屈不挠、决不退缩一一这似乎是共识。但任正非明智地选择了另一种方式：站到敌人的身边去，把敌人变成自己的朋友，通过合作达到双赢。此种做法反映出他长远的战略目光。
62.用无懈可击的服务巧买人心
华为就是通过真诚、高效、周到的服务征服了客户。工作人员良好的礼仪、热情的讲解和售后人员高效的跟踪服务，使华为产品用户真正有了“上帝”的感觉。华为因此赢得了口碑，而口碑效应又为其带来更多更新的客户群。
《三国演义》中有这样一段情节：建安十三年七月，刘表新死，曹操率军五十万南征荆州，刘表次子刘琮袭职，降了曹操。曹操攻刘备，刘备不愿诱杀刘琮以夺取荆州，弃新野而移兵樊城。后又弃樊城往襄阳撤退，百姓随其同行。此故事发生在三足鼎立未成时，这一时期，刘备一方尚未形成势力，甚至连立足之地都没有，十分狼狈。但为什么在这种情况下，百姓都愿意“随其同行”呢？这里姑且不论故事的真实性，单就情节本身来说，刘备有众多追随者的根本原因就是：善于做“群众工作”。他的“仁德”让他得了天下人的心。在做市场时，任正非也成功套用了这一招：用无懈可击的客户服务巧买人心。
众所周知，华为的市场开拓能力是非常强的。有人为了形容华为的市场拓展能力之强，甚至说出这样的话：用三流的产品卖出了一流的市场。就连任正非自己也曾说：“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样呢？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！”那么，华为是如何让客户选择自己而不选择别人呢？用华为人自己的话来回答就是：“关注客户的需求、最大限度地为客户做好服务，是华为得到全球运营商认可的关键。”
对于华为来说，如何经营客户关系、为客户做好服务，已经成为一门市场学问。在华为的很多会议上和文件中都有这样的一个说法：“满足客户需求、全心全意为客户服务是我们生存的惟一理由。”而这种高度重视客服的思想可以说是华为人的核心价值观，同样也是华为公司的立身之本。
创业之初，华为的市场开拓十分艰难，因为像华为这样一个民营电信企业，很少有人知道，更别提购买其产品了。华为人靠着永不言败的精神，废寝忘食地工作，始终如一虔诚地对待客户，市场才慢慢有了起色。当时定格在人们脑海里的华为销售和服务人员的形象是：背着机器，扛着投影仪和行囊，在偏僻的路途上不断跋涉……从1988年到2007年，就在这20年的为客户服务的经历中，华为内部早已形成了许多不成文的规定。
维修人员第一时间到达现场
客户的设备出现问题后，华为应该怎么办？任正非要求：一定要抱着“比用户还要着急”的态度；一定要让客户清楚地知道华为采取的措施和计划；一定要让客户知道华为正在努力地做很多工作来解决这个问题，并且华为一定会妥善解决这个问题。因此，华为规定，当客户有问题反馈时维修人员一定要第一时间到达现场。
1997年3月末，华为开发的新产品第一次在北方某地开始使用，当地办事处求援，华为研究开发部的石殿甫等四名开发者立即乘飞机赶去。四人到了那里，刚进办事处，就被告知，一台设备出了点小故障，用户很着急，办事处的技术员已经去了别处。办事处主任希望他们能够先去现场把设备恢复了再说。但是，那台出问题的设备是旧产品，四名技术人员还不太熟悉，办事处的秘书找来了说明书，又拨通了用户的电话，经过一番详细询问，终于大致知道了故障所在。几个人决定立即赶赴现场。为了抓紧时间，几个人在办事处旁一个小饭馆匆匆吃完快餐，石殿甫和另一名技术员就乘坐办事处的车子出发了。
晚上九点多钟，车子行驶在一段崎岖的小路上，此时司机迷路了，凭着感觉走了好长时间才发现了有几处稀疏人家的村子。三个人轮番敲门，希望能找个人问路。但村民以为有人打劫，纷纷拉灭了灯。好不容易找到了一位老人，才问清楚了道路。凌晨一点多钟，终于赶到了县里。但是，早已等候在那里的当地华为人员却告诉他们故障设备在一个小镇上，距离这里还有60多公里。大家顾不上休息，连夜赶路。凌晨两点多钟，终于赶到了现场。大家经过仔细检查，找出了问题所在，赶紧把带去的备件换上，设备终于恢复了正常。
华为人就是通过这样雷厉风行的办事风格，一步步赢得了客户的信任。除了办事效率要高外，任正非还要求，在平时的系统维护中，华为人除规定的工作之外，还要思考客户在想什么，其理由是什么。华为通过访谈、邮件、客户维护制度、集团公司文件等多种方式获取客户信息，并以此指导维护工作，使维护工作有的放矢。
认真倾听来自客户的声音
“客户就是上帝”这句话华为人贯彻得非常到位。任正非要求每一位做市场的员工，都要学会倾听，要始终以真诚的态度倾听来自客户的声音，包括抱怨、指责。华为要求员工在听到指责时，要尽快找出原因、解决问题。
1997年前后，华为的销售额已经达到了几十亿元。由于销售量很大，华为内部又推行的是层层分解任务的做法，因此在设备的一些具体细节上很难照顾周全，时常出现这样那样的错误。当时，市场部某些经理的一大任务就是去给那些恼火的客户“倒气”，也就是去赔礼道歉。
