1997年上半年，延安电信局向华为订了一批货。由于订购的设备一直没有到位，延安电信局催了好多次，好不容易收到了华为的货，却发现不知道哪个环节出了问题，货发错了。由于比预期到货日期推迟了半年多，又出现这样的情况，延安电信局领导暴跳如雷，直接把多份投诉传真发到了华为总部。当年12月，刚到华为公司不到半年的陈雪志被从深圳市派到了西安办事处，一段时间后，就与一位公司高层一起去处理延安的事务了。陈雪志与这位领导从西安乘火车去，晚上才到延安。冒着严寒，两人在一家环境很差的宾馆住了一晚。第二天，两人去延安电信局，耐心地听对方主管领导抱怨、骂街，两人赔着笑，说着好话，将对方的意见一条条记下来，回到办事处后汇总到一起发到公司总部统一处理。
可以说，华为就是通过这样真诚的服务征服了客户。工作人员良好的礼仪、热情的讲解和售后人员周到的跟踪服务，使华为产品用户真正有了“上帝”的感觉。华为因此赢得了良好的口碑，而口碑效应又为其带来更多更新的客户群。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿说：“没有顾客的忠诚度，就没有生存权。只有得到全球用户的忠诚度，才能换取全球的美誉；只有拥有全球的美誉，才能参与新经济时代的竞争，否则事倍功半。”华为所以有今天的全球美誉正是得益于其无懈可击的客户工作。
63.钢铁是这样炼成的
在如今这个竞争激烈的时代，是否有足够多的、合适的人才为我所用，已成为企业能否立于不败之地的关键因素。然而，人才并不是一进入企业就能“用”，要想让其发挥最大的价值，还需要企业的培养。就如同钢铁，能否帮人建房或是做器材，还需要首先去锻造它。
曾获过诺贝尔化学奖的法国科学家约里奥·居里说：“要使山谷肥沃，就得时常栽树。我们应该注意培养人才。”正如其言，其实一个企业就如同一片山谷，要想使山谷有绿荫挡风避日，就要自己栽树。人才就是“大树”。在如今这个竞争激烈的时代，是否有足够多的、合适的人才为我所用，已成为企业能否立于不败之地的关键因素。然而，人才并不是一进入企业就能“用”，要想让其发挥最大的价值，还需要企业的培养。就如同钢铁，能否帮人建房或是做器材，还需要首先去锻造它。
现代企业似乎都深谙此理，因此越来越多的公司都在大力推行自己的人才培养、培训计划，而且世界知名企业各有自己独特的人才观和培训之道：惠普公司以“不仅用你，而且培养你”著称；摩托罗拉公司一贯认为，人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量。这样才能培养出一支优秀的队伍，不断满足公司日益增长的业务需求；IBM对员工常常提供“苦行僧”式的培训：紧张的学习从每天早上8点到晚上6点，而附加的课外作业则常常要使员工们熬到半夜；松下认为，公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。
华为在培养人才方面于国内素有盛名，被称为电信业的“黄埔军校”。华为培养的员工是通信界各大公司争相追逐的对象。在华为工作一两年的员工，几乎每个人都接到过猎头公司的电话。著名人力资源与管理咨询专家彭剑锋说：“在我所接触到的中国本土企业中，华为是在人力资源培训开发方面倾注热情最大、资金投入最多的公司。”
任正非要求华为从创建开始就把培训作为维持企业发展的必要手段，任正非甚至主张把培训作为一项长期的艰巨任务来抓。在他的思想指导下，华为建立起了完善的员工培训体系，包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、生产培训系统等。华为培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。建在深圳总部的培训中心占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时实施2000人的培训。教室的装备和设计能够满足教师授课、基础技术培训辅助教学等多种教学手段的需要。培训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活、娱乐、体育设施，为培训学员提供舒适的学习生活环境。
华为员工培训方式多种多样，包括课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种形式。此外，华为还在逐步发展基于互联网和电视网络的远程培训，使学员无论何时何地均可得到华为系统化、个性化的培训。
在华为众多的培训中，最为著名的当数素有“魔鬼训练”之称的大学毕业生岗前的培训。
从1997年开始，华为招聘的大学生到华为报到后，要立即开始包括一个月的军事训练在内的为期5个月的严格培训。
军训标准严格按照正规部队的要求，合格者才能正式进入华为公司。进入华为后的第一周，新员工先到华为培训中心进行文化课程的培训，学习公司的企业文化。任正非和所有部门的高层主管会到培训班为学员们讲课。文化课之后，新员工要到一线车间实习一个多月，跟着车间的师傅学习组装、测试。每个车间都要配备一名硕士以上的技术人员把关，由他签字后的合格产品才能出厂。车间实习结束后，要开始接受技术培训。就是市场人员，也必须了解公司的产品和技术。新员工每天8点起床，赶到培训基地学习，一直到晚上9点半才结束，
一般回到宿舍就接近零点了。技术培训期间，就如同大学里一样严格地上课、复习和试验操作，每学完一段就考试。大概每周要考试两三次。考试不合格者就要留级、补考、工资停发。华为有5%的淘汰率，一个班二三十人中，最后一名无论考试成绩多好，都要被淘汰。华为市场部新员工还要到市场部见习3个月，期间的考试很多。还有销售技能实战演习——新员工要到街上推销、叫卖。
很多员工在总结这段漫长的培训过程时，都会用到这几个词：苦”、“累”、“考试多”。很多曾经参加过训练的学员都对这种痛苦的煎熬铭记终生。但这段经历又往往成为他们受用一生的资本。
如今，经过多年的努力，华为已经形成了自己独特的培训文化，其内容包括：让培训成为一种习惯；培训系统化；让培训成为一种投资；华为培训的教材自己编写；培训的效果有严格考核评估。华为就是靠着严格、实用的培训，将人才之“钢铁”锻造成了可用之材，并因此让自己的事业大厦越来越坚固。
人才是一个公司的软肋。尽管许多公司都深谙此理，但很少有人愿意花大量时间和资金去自己培养人才。在急功近利的年代，任正非要求华为如此踏实、认真地培养人才，堪称企业中的楷模。这于华为自己是一件好事，于社会则是一件善事。
64.富而可求，何乐不为
其实不论是古代还是今天，“重赏”永远是让人成功达到目的的重要手段，因为在合乎原则的情况下，生活得更好永远是普罗大众的追求。其实，即使是圣人孔子也曾说过这样的话：“富而可求，虽执鞭之士，吾亦为之。”
如今有许多企业招聘时，在广告中会列出许多苛刻的条件，想以此证明自己的门槛很高。这样的选才战术实在是拙劣，因为工作本来就是双向选择的，你只是开条件，那么你给别人的条件又是什么呢？古人云：“重赏之下，必有勇夫。”只有舍得给予，才能成功地得到自己想要的。其实不论是古代还是今天，“重赏”永远是让人成功达到目的的重要手段，因为在合乎原则的情况下生活得更好永远是普罗大众的追求。其实，即使是圣人孔子也曾说过这样的话：“富而可求，虽执鞭之士，吾亦为之。”
华为是非常讲究实用主义的。在掌门人任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。而且他坚信，高工资永远是第一推动力，是保证其他两个因素成立的首要条件。事实上，任正非给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。
华为每年要在各高等院校招大批人才。大学生毕业前，华为会在公司主页上公布各院校具体的招工和报到时间。过关学生通过上网查询获取报到信息，并在规定时间内到公司报到，参加培训。应届毕业生报到时的路费与行李托运费等可享受实报实销。从学校所在地到深圳的单程火车硬卧车票、市内交通费（不超过100元）、行李托运费（不超过200元）、体检费（不超过150元），上述费用票据在报到后的新员工培训期间统一收取、报销，并在报到的当月随工资发放。尽管这些费用加在一起，每个人只有几百元，但一次性招聘成百上千人，算起来也是一笔不小的开支。在这点上，国内绝大部分公司是很难做到的。华为在一开始就以其上乘的待遇赢得了员工的好感，给他们很大的激励。
另外，华为新员工在培训期间，工资、福利都照发不误。新员工的工资开支、长年设置的负责培训的员工及干部的开支、各项培训费的支出、培训场地的建设维护费用，这些加起来无疑是一笔不小的开支。可以说，将一名刚毕业的大学生培养成能在市场、研发上独当一面的成熟员工，华为的投入是巨大的。但华为在人才上一直实行来去自由的政策，因此倘若新员工接受完系统培训，没有为企业创造任何价值就离开了华为，华为的损失明显是很大的。但是，华为不会干预员工辞职，如果你执意要走，不会加以为难，更不会扣你的任何奖金或福利。事实上，华为与新员工都签有一份协议，协议上有违约方的赔偿办法，不过，华为从来没有向辞职员工要求过任何赔偿。对此任正非曾说：“华为不光为自己培养人才，还在为社会培养人才，这些员工进入社会后，也是社会的财富。”
在华为工作的员工在一定期限内都可分配公司内部股票，这也是一笔不小的钱财。即使辞职，内部股也很容易套现。不过，辞职员工要拿到内部股票兑现的现金，需要接受6个月的“审核”，即当员工“内部创业或者自己创业离开公司时，如要拿到完整的与股权价值相匹配的现金，就必须接受华为的考察，其条件包括创业公司的产品和华为不构成同业竞争、未从华为内部挖过墙角等等”。这是华为的一个内部规定。
1997年10月，张先生进入华为做开发部副经理，次年年底得到8万股（每股1元配股）。而比张先生早去1个月，在9月进入华为的员工则当年参与了配股。这是为什么呢？原来华为公司最初是在10月1日起配股的，因此凡10月1日后入职的员工，必须到第二年的10月1日才能分配到内部股。张先生此后在华为工作4年多，就因为晚报到几天，就比其他同事少收入了近3万元。尽管这是公司的规定，但仍让像张先生这样事先不清楚的员工深感遗憾：为什么不早些入职呢？
另一位从华为辞职的员工说：“华为对技术开发人员的确很够意思，像我1995年刚进公司时，月薪就有6500元，后来慢慢长到12000，
加上其他补助，拿到手上的数目还要高一些。”在辞职6个月后，该工程师意外地发现自己的账户中多了一大笔钱，一查原来是来自华为的年终分红。吃惊与意外之余，他说：“我几乎都有点后悔离开华为了。”
另外，任正非在“挖”人才时开的薪酬更是豪放。早在1996年，任正非就曾以10万美元年薪，聘请了一批“海归派”来搞技术研发工作。而且和其他许多公司不同，华为的薪酬从来不是固定的。对于能够为企业带来价值的人才，华为会大手笔地加薪。1997年，华为挖一位从事芯片研发的工程师时开出了20万的年薪。结果，当这位工程师到位后，华为发现其价值远大于当初的价格，于是立刻将其年薪涨到了50万。华为如此豪放的人才战术让许多外资企业都对其望而生畏。摩托罗拉人力部的一名主管就曾感慨道：“摩托罗拉要挖华为的人很难，可华为要挖我们的人就容易多了。”
自成立以来，任正非通过这样的高薪策略，比其他企业更大程度地占据了人力资源。然而他又深知，吸引人才不仅要靠高薪，更要靠先进的企业文化。因此，任正非在推行高薪的同时，十分注重塑造华为独特的企业文化，以文化凝聚人心。他一方面抓物质奖励，一方面从精神上征服员工，让员工从心底觉得自己从事的是一项崇高的事业，就能安心地为之奉献。
任正非明白，有付出才有回报，而且付出的越多得到的也就越多。任正非对于能够为企业做出杰出贡献的人，总是不惜在资金上大量付出。华为能够发展如此迅速，跟任正非的这种策略是分不开的。
65.不患寡而患不均
孔子说：“不患寡而患不均。”这里的“均”即“公平”。在现代企业管理中，“均”与“不均”是评价一套人力资源体系优劣的重要参考因素。在这里，“均”的不仅是利益，还包括机会，一个企业一旦能够做到机会均等，那员工将会给它带来超乎想像的价值。
我们经常听到这样的话：“我并不是计较自己挣了多少钱，但我绝不容忍能力和我完全一样的人每月比我多拿几块钱。”其实，这是处于职场的人们追求公平的一种普遍心理。孔子说：“不患寡而患不均。”这里的“均”即“公平”。在现代企业管理中，“均”与“不均”是评价一套人力资源体系优劣的重要参考因素。在这里，“均”的不仅是利益，还包括机会，一个企业一旦能够做到机会均等，那员工将会给它带来超乎想像的价值。
华为总裁任正非酷爱“公平”的管理理念。针对这一点，任正非还给人力资源部讲过这样一个故事：
河南有一户种桃子的农民，在桃子成熟的季节，为了赶在第二天拿到集市上卖掉，就找了两个人给他摘桃子。说好一天摘完给每人20元钱，这两人答应了。可到了吃中午饭的时候主人发现这两人是摘不完的。于是又找了两个人，说好摘完也是20元的报酬，这两人也答应了。到了下午很晚的时候，这家主人发现这四个人再快也不能摘完。没办法，只好又找了两个人，答应他们每个人摘完后也拿20元。天黑了，桃子终于摘完了，主人给下午和中午来的人每人20元，他们高兴地走了。给早上来的人工钱的时候，他们就有些不高兴了，他们嘟囔道：“为什么我们干的活比他们多却给我们一样的工钱呢？”故事中，干活时间不同的人拿钱数目相同显然是不公平的。任正非就是想通过这个故事，让公司人力资源部牢记：个人收益与贡献的大小应严格对等，不容有一点轻率。不过，要想真正地做到公平，必须要有合理的制度作保证。因此，多年以来任正非一直在努力完善华为的人力资源管理体系。
华为建成完善的人力资源管理体系经历了多年的探索，而且为了保证合理性，每一条制度的建立都要经过详细充分的调查研究。
