这样一来，莉莎自己也变得出名了，并很快为一些有名望的人提供了社交娱乐服务，他们付给她很高的报酬。而米歇尔不仅不必为自己的知名度花钱，而且随着名声的扩大，也使自己在业务活动中处于一种更有利的地位。
莉莎和米歇尔在合作中各取所需，既满足了自己的需要，同时也满足了对方的需要，互助使得他们同时迈上了成功的台阶。
有人说如今是一个合作型的社会，各取所需的合作模式可以表现在工作和生活的方方面面，同样也表现在企业经营管理中，而且双赢应该是经营者始终要牢记的最高准则和追求目标。尤其是创业的时候更需要借助别人的力量，这就需要合作。只有寻找一个好的搭档，才能够迸发出无限的能量，才能各得其所。
庄吉集团的创始人之一郑元忠是改革开放初期温州有名的“电器大王”，后来，他选择了服装业，成立了一家服装公司，但是却一直没有做出大成绩。
一次偶然的机会，郑元忠认识了同样搞服装的陈敏，两人一谈，相见恨晚。于是，两人在商量后成立了温州庄吉服装有限公司。
不久，吴邦东也加入其中。三人在公司各司其职，各有所长，被业界称为“黄金三角”。
当时，对于谁当董事长的问题，三人都看得很开。按股份，郑元忠是理所当然的董事长。但是，郑元忠却选择让陈敏来当董事长。正如他日后所说：“服装该由懂服装的人来做，陈敏是当时温州服装界数得着的少帅，又是服装商会副会长，三个人里边，肯定他最行，而且也年轻。”
三人从一开始组合就达成一致：庄吉的权利在董事会，实行董事会领导下的总裁负责制。公司绝对不安排任何人的家族成员。有一次，陈敏的侄子大学毕业后，想到庄吉来工作，被陈敏拒绝了。如今的庄吉，股权清晰，事事由董事会集体决策，已经创造了许多第一：全国第一家利用品牌做质押贷款的民营企业；温州市第一家民办服装研究所；将科学技术作为生产力配制股份；创办了庄吉服装文化研究所……庄吉还与中国美院、杭州丝绸学院等多家科研单位合作，成功地把庄吉定位于高层次的服饰品牌。
在合作求双赢的过程中，一定要记住一个原则，就是要使得双方的利益和情感需求都得到满足，并愿意进行下一次合作。假如两个朋友合伙做生意，每一次可以赚1000元钱的利润，假设大家付出的劳动相等，则这个利润应该是五五分成，但是有一方却拿走了600或者更多，一次、两次也许还会安然无事。但如果次数多了，肯定会引起另一方的不满，并最终导致合作关系的破裂，这显然不是一个双赢的结果。
让聪明的人为自己工作
如果只用比自己笨的人，那么就等于在无限期的加长自己与成功之间的距离。如果让聪明的人为自己工作，那么就相当于在缩短与成功之间的距离。所以，不要怕“功高盖主”，更不要因为那会伤及男人的面子和尊严，有聪明的人为自己工作是一种福气。
作为生意人，可以借用人力、物力、财力，可以借用社会之力、自然之力，可以借用物质力量、规律力量、智慧力量、精神力量等，其中最强大的力量就是智慧。
一个生意人能否取得成功，关键在于他能否将手上的资源最充分地加以利用，借用聪明人的智慧来发展企业。一个人即使能够凭个人的能力取胜，但也往往只能昙花一现，不会维持太久，原因是，他们总有江郎才尽、或者心衰力竭的一天。懂得和善于利用别人智慧的人，才是真正干大事的人。
在过去这些年，戴尔公司成为为数不多的能够站在全球IT浪尖上的企业。就在计算机市场最不景气的时期里，在其他竞争对手纷纷折戟沉沙、大吐苦水时，戴尔的市场份额却从12%攀升到了15%。其中一个很重要的原因就是迈克尔·戴尔善于借用别人的智慧。
戴尔公司创立于1984年，以1000美元起家，创业初期缺乏资金、缺乏资信、缺乏资源，可以说非常艰难。这时候，对迈克尔来说，要活下去就必须凝聚订单、凝聚资本，这需要两手抓，两手都要硬。当时常规的做法是聘请一位经理来帮助自己融资，但迈克尔采取了更大胆的策略，他直接聘请沃克来做电脑公司的总经理，沃克是一位金融家。一般而言，电脑公司的总经理人选，一般要物色一位懂电脑的人员，如此才能做好管理。现在看来，迈克尔当时聘任沃克任总经理的真实意图并不是想让他帮助自己做大电脑销售额，而是要让他来帮助自己筹集资本。
后来的事实证明迈克尔·戴尔的用人策略是多么正确。沃克是个大胆的资本家，他上任后的第一件事就是利用他在得克萨斯州商业银行的老朋友关系，为戴尔申请贷款支持，很快就打通了银行融资的大门。1988年6月，戴尔公司在纳斯达克公开上市，筹到3000万美元，此时公司的市值大约是8.5亿美元。这期间，沃克功不可没，可以说迈克尔·戴尔就是借助沃克的力量成就了最初的辉煌。
事实证明，能够发现别人的才能，并能为我所用的人，就等于找到了成功的力量。要知道，从别人那里借用智慧，比从别人那里获得金钱更为划算。世界上没有十全十美的人，生意人也不例外，当在某方面有所欠缺的时候，不妨主动去找具备这种特长的人，借用他的智慧来发展自己的事业。
在企业里，一般都有由专家、学者或者奇才组成的“智囊团”，作为生意人一定要善于运用他们的智慧，把他们当作自己扩大了的大脑，延长了的神经。
纵览古今中外的历史，可以发现，凡是属于重大的成功决策，往往都是在智囊的辅助之下完成的。历史上，任何精明能干的将帅、官员，甚至帝王，无不尽力寻觅天下奇才，为他出谋划策，充当“外脑”。
现代社会的迅猛发展，各方面的情况千变万化，生意人在经营管理的过程中，更要发挥“智囊团”的作用。只有在智囊团对问题进行广泛深入地调查研究，制订出多种可行性备选方案以及对利弊得失做出充分的说明之后，经营者才可以决策。决策之后，如果遇到了重大问题，应由智囊团进行追踪检查，及时修正和调整原来方案或提出应变方案，这是决策工作减少失误，并纳入科学化轨道的一个非常重要环节。
但是，在大多时候，让人尴尬的是，聪明的人往往才能出众、气势压人，时常提出一套高明的计策，造成咄咄逼人的态势。这就使得很多人只会或者只愿意用不如自己聪明的人或者没有自己能力强的人，也就给自己的发展埋下了障碍。比如，一些企业的中层管理人员一直停留在中级管理层而得不到提升，就是因为他们只会和比自己差的人一起工作，而不善于让聪明的人为自己工作。
比尔·盖茨的用人标准则是“挑选顶尖的聪明人”，因为只有聪明人才能给自己创造更大的利润。虽然聪明的人不好用，但并不能是不能用。要让聪明人为自己工作，就要先来了解他们。
聪明人一般具有如下特质。
聪明人一般不安分，并且很容易感到厌倦，对无聊的忍受能力很有限，更喜欢有挑战性的工作。在这个员工流动性大增的年代，如果聪明人的才智得不到发挥，没有为企业卖命工作的热情，他们很可能就一去不回头了。
聪明人通常无视企业的层级制度，如果你想用职位头衔和升迁来激励聪明的员工，多半会碰一鼻子灰。但是不要以为他们对身份、地位就满不在乎，在这一点上他们可能非常讲究，也许会坚持要别人称自己为“博士”或者“教授”。
聪明人更乐于去解决有趣的问题而不是只为了取悦老板，他们不喜欢官僚化的作风。
聪明人不会感谢你，也不会认可你的领导能力，哪怕你领导得很好。要记住，这些有创造力的员工根本不认为自己应该被谁领导。只要他们眼里还有你，你就算成功了！
聪明人需要我们去听取他们的专业意见，认可他们的价值，并且让他们能够接触到有趣的同事。如果我们拥有很强的专业能力，或者自己是所处方面最强的人选，他们也会非常尊重你。
那么，如何让聪明的人为你工作呢？
第一，尊重和关心让聪明的人接纳自己。
聪明人也和普通人一样，有感情需要，你尊重他、关心他，替他着想，就能够获得他的认同。
赵经理学历不高，但他的下属一个个不是博士生，就是硕士生，他们的学习能力和英语能力都比自己强。所以，当他在用自己的管理经验与他们沟通的时候，总是会设身处地为对方着想。平时，真心地关心他们，当然关心也要适度，所以，他手下的聪明人都比较认可他，接受他的观点。
第二，鼓励下属超过自己。
在职场上，很多人都担心下属会超过自己，那会让自己很没面子，同时也会威胁自己的利益。其实，能否获得晋升和发展，并不只取决于自己的专业能力有多强，还和培养的下属能力有多强有很大关系。你培养出的优秀人才越多，自己的晋升机会当然也会越多，当然自己必须是个不断进取的人。
第三，给聪明人更多“自由”的空间。
聪明的人不喜欢被“领导”、被“限制”，所以，要尽量给他“自由”，给他们撑起一把保护伞，让他们的创意之火不要被官僚制度之类的企业“雨水”所浇灭，并设法简化规则，创造一个宽松的环境，鼓励他们去试验、去参与，甚至去失败，不妨放手让他们搞些私活来发挥自己的创造力。
第四，把他们放在合适的位置上。
聪明的人也不是全能，有些事情，普通的员工能做，而他们不一定能做好。为此要明白无误地展示你的专长和权威，同时又不要挫伤他们的积极性。
第五，经常表达对他们的器重。
聪明人比一般的人更需要鼓励，应该经常表达对他的器重，并对他做出的每一项具体贡献表示感谢。特别是不要错过了表扬他的机会，这是不用花钱的办法，将能更有把握赢得支配他个人的能力，让他保持对工作持续的热情。
荀子曰：“吾尝崎而望也，不如登高之博见也；登高而招，臂非加长也，而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰……君子生非异也，善假于物也。”荀子的话告诉我们，即使是聪明睿智的君子也并不比常人多长个脑子，更无双翅三头六臂，所以君子欲“为人所不能为，成人所难成”，则必须善于吸收、利用他人的优点，集他人所长，方能立于不败之地。作为一名生意人，自己的责任不是事必躬亲，而是在于懂得运用和发挥别人的才干。
