1992年，创业成功之后的罗天德，提出在云南的省会昆明盖一座56层的大厦。罗天德的这个想法，主要是因为中国有56个民族，大厦的每一层代表一个民族，从而彰显中华民族的大团结。
罗天德当时并没有真想建这个56层的大厦，仅仅是自己的一个想法而已。
然而，这个想法却让有关的地方领导知道了。地方领导为了促进地方的发展，给这个56层的大厦赋予了非同寻常的意义。
于是，在地方领导的授权下，政府“特批”了一块土地给LD公司，位于昆明市中心，面积100亩，而且为了嘉奖LD公司，有关部门还在昆明市郊划了200亩土地给罗天德。
此刻的罗天德别无选择，只好按照地方领导的意图去执行。而当时LD公司的实际情况，根本就没有能力建这座56层代表56个民族的大厦，如果向银行贷款，LD公司又没有足够的抵押物。
于是，罗天德只好发行股票筹资，筹资很顺利，头三天就筹集了2000万元，罗天德准备先用这笔钱修建代表56个民族的大厦。
罗天德原本以为这样的方法可以解决资金短缺的问题，然而，他发行股票筹资的事情被一个记者得知，于是该记者写了一份LD公司乱发股票、扰乱金融市场秩序的内参。LD公司被勒令立即停止股票发行。
没有了资金来源，代表56个民族的大厦自然没有盖起来，地方领导对罗天德有了些许看法。
从此，LD公司的麻烦就像溪流的河水一样源源不断涌来，曾经平安无事的矿山开采也遭到有关部门三番五次的检查，以前非常安分守己的村民不时地跑到矿上滋事。以前这样的事情，罗天德只需向有关领导汇报一下，所有问题都迎刃而解，现在则变得困难重重。
因为没有能力修建代表56个民族的大厦，相关领导而今也不庇护他了。最要命的是，LD的钛矿采选厂和其他矿厂被有关部门勒令关停，这是LD的生命线，也是罗天德赖以起家的本钱。现在采选厂没了，LD也走上了破灭之路，罗天德从此再也没能站起来。
案例评点
不可否认，获得资本资源对一个企业的成长至关重要。很多企业初创时，往往很难获得外部资本、渠道产品研发等的支持。尽管许多创业企业具有较大的发展潜力和能力，但是合作者、银行风投等是不会把钱借或者投给这些创业企业的。初创企业只能靠创业者自己白手起家和利用各种资源打开局面。
案例中的罗天德，他忽略了一个问题，那就是创业企业需要想办法获得社会资源，创业企业能否获得所需的资源在于企业自身的张力，而这些取决于领导者的战略意图。
在哈佛大学，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏作了一个“如何在中国做生意？”的演讲，我们来看其中的精彩部分：
在中国做生意，第一个关键是关系；在中国做生意，第2个关键还是关系；在中国做生意，第3个关键仍然是关系。
从张瑞敏的演讲可以看出，要想将企业做大，关系是非常重要的。张瑞敏这里讲到的关系就是善于利用各种资源。
也许有人觉得关系是中国特色的东西，在欧美这样的国家，关系不怎么得到重视，如果持有这样的想法，那就大错特错了。关系，是任何一个人类社会必不可少的东西。
在人类历史的发展长河中，是关系维系了人类的生存。在蛮荒的远古时代，人类只有群居才能战胜大型的食肉动物，在险恶的自然环境下生存下来。
由于人是群居动物，所以人的成功其实是他所在的阶层及社会的成功。那些在社会中八面玲珑的人，可以开拓更广的人际关系，增强事业成功的胜算。
而没有非凡的交际能力，就会处处碰壁。因此，要想将创业企业做强做大，必须善于利用各种资源。
实战技巧
善于利用各种资源，也包括政府资源，这对任何一个企业的成长都十分重要。但是实际上，政府提供的资源是有限的，对企业领导者来说，关键是提升企业的竞争优势，决不能把希望寄托在政府的帮扶上，否则结果非常危险。罗天德的悲剧就是对领导者的一个警示。
当然，企业的竞争优势必须是独特的，否则就不可能有更大或更强的竞争力。
领导者如何才能避免竞争优势张力错位呢？要想正确提升企业的核心竞争力，就必须搞清楚企业核心竞争力的具体方面。
企业核心竞争力的五个具体方面
（1）产品竞争力
指产品能否符合市场的要求，具体表现在消费者对产品的各种需求的满足程度。
（2）流程竞争力
指企业运行的效率高低，是企业内部各部门和各岗位做事方式的总和。如果一个企业内部各部门做事没有效率，表明企业运行没有效率，导致企业的执行力很差。
（3）市场营销竞争力
指企业在目标市场上的营销能力，企业根据市场的营销环境和自身的资源条件，通过努力与客户达成互利交换，实现企业的利益。
（4）渠道竞争力
指企业与客户沟通渠道的畅通程度和多少。企业要想盈利和发展，必须扩充更多的客户，渠道不畅通，渠道过少，都会影响企业与客户之间的关系，企业的产品和服务缺少市场，自然失败。因此，渠道也是一种资源，影响企业的核心竞争力。
（5）价格竞争力
同等质量、品牌相当的产品，如果一方价格有优势，在市场上就有更大的竞争力。没有价格优势的产品，慢慢会被市场淘汰。
错误四十九过分迷信过往的成功经验
在商业领域，由于迷信经验、固守传统而导致经营失败的领导者，绝不是少数。所以正确的做法应当是，既要重视经验，但也不能为经验所左右。
——海尔集团CEO张瑞敏
情节再现
20世纪90年代，有一位踌躇满志的诗人，不仅出版了自己的诗集，还得到许多商界人士的崇拜。
在很多场合，商界崇拜者都向诗人表示，只要诗人需要帮助，他们一定为他赴汤蹈火。恰巧那段时间有政府公职人员创业成功案例的报道，诗人决定自己创办一家公司。
他认为自己可以创业成功的理由，有以下三个：
第一，诗人能逼真地描述人类复杂的心灵世界，那么经营一家小公司简直就是火箭弹打蚊子——大材小用。
第二，诗人拥有较好的人脉——很多商界崇拜者。平时诗人经常听这些商界崇拜者谈生意，早就耳濡目染，自己也经常给商界崇拜者指明财路——由于诗人见解高明，主意新颖，有商界崇拜者照着诗人的点子去做了，还真赚了不少银子。
第三，诗人觉得自己朋友多，崇拜者也多，如果开家公司，有困难只要一句话，很多人都会毫不犹豫地帮忙。
在诗人以为稳操胜券的创业计划下，他创办的文化传播公司开张了。
刚刚开张，公司还没有步入正轨，诗人便招聘了20个员工，还给每个员工配发了一个大哥大手机。
诗人这样做的目的，是因为派这些拿着大哥大手机的员工和合作者洽谈够气派，能引起媒体的重视，从而达到制造声势、扩大影响的目的。
诗人有明确的目标，第一步先垄断本市的文化传播行业，第二步是垄断本省的文化传播行业，第三步是垄断中国的文化传播行业，第四步是垄断全世界的文化传播行业。为了实现这个目标，诗人先开起沙龙和讲座，侃侃而谈如何做一个“高层次有文化的商人”。
然而，让诗人意料不到的是，不到三个月，他从商界崇拜者那里筹集的100万元启动资金已经花完。
危急时刻，昔日的“朋友”、“崇拜者”说需要帮助一定赴汤蹈火的，不仅没有帮助，相反还先后前来讨债。诗人本来打算向商界崇拜者再筹集一笔资金，东山再起，却没有筹到钱。
诗人感觉自己受到了极大的侮辱，又愤怒又失望。在以后十多年时间里，诗人都没有还清自己当初筹集的100万元。不仅如此，诗人发表或者出版诗集，都不敢用自己的真实名字和曾经的笔名。
诗人深有感触地在诗集里说：“看来干什么事，都像写诗，只能自己写，而不能学。”
案例评点
毋庸置疑，参考和借鉴一些企业家的管理经验完全是可以的，但绝对不能将企业家的管理经验生搬硬套地运用到自己的企业管理中。任何一个企业都有自己的具体情况，对于其他企业家的管理经验和办法，一定要抱着一种警惕的心态去接受它。
在上述案例中，该诗人能写诗，但绝对不擅长经营。可以肯定地说，20世纪90年代，100万元启动创业资金已经不少了，这100万元，放到今天也不是少数，然而，诗人却在短短三个月就挥霍一空，实在令人叹息。
这个案例也警示企业领导者，在管理企业中，领导者应当慎重看待别人的经验。因为这些经验是很多企业领导者对以往成败得失的总结，凝聚着很多企业领导者的智慧和汗水，同时也积聚着对失败者的警告和提醒。所以，只有正确看待企业领导者的经验，才能避免上述案例中的事情发生，大大提高企业管理的效率。
当然，领导者必须明白，成功企业领导者的经验不是万灵丹，他们的经验不能放之四海而皆准，只是说明某种经营方法在该企业是行之有效的。但企业领导者不能总是保持着老一套的做法而不加改变。
企业领导者的经验一般分为两种情况：一种是领导者根据自身企业的实际情况，从实践中总结出来的；另一种则来源于书本知识。一些企业领导者由于迷信成功企业家的经验而导致经营失败的案例不胜枚举。所以领导者的正确做法是，既要重视经验，但也不能为经验所左右。
实战技巧
很多企业的倒闭和破产都与领导者固守经验有很大的关系。尽管某些商业经验曾经是指导企业求得发展的重要因素，但领导者绝对不能被这些商业经验所左右，一旦被商业经验所左右，那么企业将被引向破产的边缘。
柯达就是这样的一家企业，早在20世纪70年代，数码技术早已被柯达公司研发出来，但是柯达领导者固守传统的胶卷业务，使日本诸多企业垄断了数码影像市场，柯达就此衰落。
中国企业中像柯达领导者那样的比比皆是，有些老板甚至过分迷信经验的作用，整天套用书本上的说法，动辄便说“某某说过”、“根据某某理论”等，尤其是西方的企业管理理论，领导者们如获至宝，认为只要掌握了它们，自己的企业就可高枕无忧，迈向成功了。
其实，这种想法大错特错。经验固然重要，但是，实践比经验更加重要。
在经营过程中，企业领导者必须勇于开拓，勤于实践，灵活运用自己的现有经验，促进企业的发展。
错误五十满足于已经取得的成功
管理者陷入成功陷阱的一个最根本的原因，就是管理者不能与时俱进，没有根据变化了的实情和不同的环境，及时进行角色变换。他们总是相信过去的成功经验和美妙感觉，据此思考问题和采取行动，而不是为自己充电，最后他们干脆成为惰性的奴隶……
——微软公司首席执行官兼总裁史蒂夫·鲍尔默
情节再现
在计算机领域，有两个名噪一时的巨人因不能割舍固有的企业优势而遭到重大挫折。这两个巨人，一个是WA，另一个就是将个人电脑业务出售给联想的IBM。
上世纪六七十年代，人类社会开始有规模地开发利用计算机技术，WA公司生产的计算机，几乎成了计算机的代名词。1972年，WA公司研制成功半导体的文字处理机。
1974后，WA公司又推出第二代计算机。其实，当时的计算机就是个文书处理器，但是因为WA公司的产品做得很好，使用了它的计算机，办公室的工作效率大大提升，所以产品非常畅销，成为美国各公司办公室的必备设备。
之后WA公司加大科研技术的投入，公司产品日新月异，所占市场份额越来越大。WA公司已经成为当时小型商用电脑、文字处理机，以及其他办公室自动化设备的前锋。
后来，有竞争者尝试将计算机技术的运用多元化，增加文书处理以外的功能。
面对竞争者的加入，WA错误地认为，没有消费者会购买一台额外功能过多的笨重电脑，消费者需要的是一台文书处理功能更为强大的电脑。WA公司投入了更多的人力和财力进行研究和开发，结果做出的新产品愈来愈好，却也愈来愈乏人问津。最终，WA计算机这个伟岸的巨人，黯然退出了历史的舞台。
案例评点
不管是WA，还是IBM，这两家计算机公司都犯了只相信自己的优秀产品，以为只要把产品做到极致，就自然会吸引消费者的错误。
当IBM等公司致力于发展个人电脑之际，WA公司的高层经理还建议WA开发小型化电脑，被WA否决，拒绝开发这类产品。
然而，WA却忽略了一个事实，在电脑这一科技含量高且迅猛发展的行业中，一旦新产品开发与市场需求相背离，将加速公司驶离正确的战略通道。
对此，微软创始人比尔·盖茨在接受媒体采访时坦言说：“如果WA公司能完成它的第二次战略转折——实现电脑小型化，那么世界上可能没有今日的微软公司。”
所以一名优秀的领导者，不仅要有能力挽公司狂澜于既倒，还要能够把传统的管理模式阶段化，把产品优势阶段化，做到与时俱进，具体问题具体分析。
很多领导者不仅不能把传统的管理模式作更深层次的运用，还经常把传统的不合时宜的经验大力发扬，以为“放之四海而皆准”，最终导致失败。
实战技巧
对于领导者而言，应对危机最好的方法是防范，陷入“成功陷阱”时也同样如此。
在实际的经营中，很多中外企业之所以陷入“战术成功，战略失败”的的危局，最主要的原因在于公司的高级管理层，尤其是最高管理者陷入“成功陷阱”而不能自拔。
领导者要避免自己陷入“成功陷阱”，就必须转变管理观念、产品研发判断，提高领导技能，方法有如下三个。
避免陷入“成功陷阱”的三个方法
（1）转变管理观念
（1）要有变革意识和创新意识，不能用过去产品成功的经验看待竞争对手或者潜在竞争对手，更不能只停留在功劳簿上。
（2）克服惰性和依赖心理，根据市场需求积极研发产品，领导产品未来研发走势，绝对不能受惯性思维左右。
（2）产品研发判断
（1）要想领先市场，必须开发新产品，这样做既能够保持产品的更新换代，又能形成企业的技术领先优势。开发新产品最重要的是能自行设计和研发。
（2）以现有产品为基础，适当改变其性能、变换外形、扩大应用范围，来开发新产品。这样做不仅可以充分有效地利用企业的现有设备和技术力量，而且开发费用低。
（3）对于某些产品研发，可以采用技术引进的方式。这样做不仅可以很快地掌握新产品的制造技术，减少研制经费和投入的人力，从而赢得时间，还能缩短与竞争企业之间的产品差距。
（3）提高领导技能
（1）领导者职位的变化绝不表示你在某个方面多做些，在另外方面少做些，而是要求实现领导技能的实质性变化。
（2）初级领导者是聪明的贯彻型人才，而高层管理者需要的是处理型人才。
（3）贯彻型人才，只需要知道自己能完成什么目标就可以了，处理型人才，需要你了解为什么要完成这项目标和怎样更好地完成。
