错误五十一低估信誉的价值
公司间的竞争随着市场的紧缩而变得日益激烈残酷。当技术、管理已不再成为壁垒，公司间的竞争靠什么取胜？诚信！“诚信是竞争的基础！”
如果公司忽视了诚信经营，就宛如在沼泽中起大厦，根本就不可能有立足之地！
——通用电气前CEO杰克·韦尔奇
情节再现
在中国企业史上，被誉为“中国第一商贩”的孙升广可算得上是企业界响当当的人物。他不仅是“SZ瓜子”的创始人，还曾被中央领导同志三次点名表扬。
然而，究竟是什么原因使得这个名噪一时的SZ瓜子公司悄无声息了呢？
这要从SZ瓜子公司自己说起。
孙升广出生于1937年，十几岁就跟着父亲出摊卖水果。上世纪70年代末80年代初，孙升广拜师学艺，学成归来，开创了独具风味一嗑三开的“SZ瓜子”，风靡长江两岸。
1982年，旗开得胜的孙升广高调宣布“SZ瓜子”大幅降价，降价幅度居然达到了26%。这一奇招使“SZ瓜子”一炮走红。
在销售策略单一的20世纪80年代，孙升广再一次掀起了促销风暴。
1985年，孙升广策划了一个在中国大陆地区的有奖销售活动，顾客只要购买一公斤“SZ瓜子”，就可以获得奖券一张，凭奖券就可以兑现“SZ瓜子”公司的促销奖品。
尽管这样的促销手段，现在很多商家都在使用，但20世纪80年代初，在中国大陆地区，这样的产品促销方法还不为人知。
当“SZ瓜子”有奖销售活动一开展，顾客纷纷购买“SZ瓜子”以获取奖品。第一天公司就售出了13100公斤“SZ瓜子”，生意最红火时一天竟然能销售225500公斤。
然而，面临经销商大批量的进货，“SZ瓜子”一时无法提供充足的货源，于是，孙升广就从其他公司大量购买非经自己制造和检验的熟瓜子，再贴上“SZ瓜子”的商标进行有奖销售。这批外购的瓜子，很多都是过期变质的瓜子，这批“SZ瓜子”是假冒伪劣产品。
很快，一些经销商纷纷要求退货。在这个节骨眼上，政府发布公告，禁止工商企业搞有奖销售的促销活动。这一禁令使“SZ瓜子”公司售出的奖券都不能兑现了。大批的经销商要求退货，使公司的瓜子大量积压；银行要求归还贷款；公司还惹了几场官司，前前后后一下亏损150多万元。而且公司的信誉也降到了最低点，孙升广不得不吞下自己种下的苦果。
案例评点
作为企业家，孙升广是幸运的，他三次得到中央领导同志的接见，然而，面对如此优良的条件，孙升广却没有珍惜，采用假冒伪劣产品以次充好，欺骗消费者。如果孙升广能够从抓质量、抓管理入手，进一步寻求发展，他的前途肯定是光明的。
事实证明，良好的信誉不仅可以促进产品的销售、品牌的塑造，还可以保证公司持续健康的经营。对于那些想要打造百年老店的企业而言，信誉的重要意义不言而喻。尽管信誉很难用货币去衡量、计算，但是信誉对一个公司的经营产生的影响最大，也最为深远。凯文·杰克逊在《创建信誉资本》
一书中就坦言：“信誉是公司最重要、最具有价值的资产之一。”凯文·杰克逊还指出：“近年来陷入美国公司丑闻的公司所受损失的价值超过美国40家最大公司所创利润之和。”
美国有专家做过研究发现，公司声誉每上升或下降10%，公司市值将上升或下降1%至5%。因此，不管是开办小公司还是大公司，必须要注重“诚信”，一旦商家对消费者不诚信，结果肯定被消费者遗弃。
实战技巧
在全球一体化经济纵深发展的今天，不管市场竞争的程度如何，企业领导者想要驾驶公司这艘大船扬帆远航，必须具备很多优势，而信誉就是其中之一。
在实际的企业经营中，公司信誉事实上已经超越了资金、管理，而成为公司优势中最有力的竞争法宝。在很多情况下，公司缺乏资金可以靠信用从银行和投资机构获得；如果公司产品要开拓新市场，也可以利用信誉的力量打开。
从这个角度来看，信誉是在竞争中取胜的最好法宝之一。信誉可以使企业得到客户的认同，得到合作伙伴的认可。因此，良好的信誉可以帮助企业不断地发展壮大，进而帮助企业克服种种经营中的困难，甚至使企业从危机中起死回生。所以维护企业信誉是保障企业长期稳定发展的重中之重。
企业信誉遭到一定程度的破坏，作为领导者，如何修复企业的信用？其修复程序有如下几个。
企业信用的修复程序
（1）及时纠正企业失信于消费者的行为。
（2）及时与政府相关部门协调，解释失信行为发生的原因，提出良好的改进措施，以获得他们的认可。
（3）与各方面保持良好的公共关系，与相关客户进行诚恳的交流，争取重新获得他们的信任。
（4）公司的信用危机修复后，要适当地进行宣传，让社会各界认识到公司改进后的信用形象。
错误五十二缺乏企业危机管理意识
作为一个合格的企业家，一定要有“三只眼”：一看市场竞争，二看企业内部，三需要盯着政府政策。三个方面的任何一个，对你企业的影响都可能是致命的。另外，在现实中，随着创业步伐的加快，企业规模的增大，公司会遇到越来越多的危机。企业家必须牢记，在数以千计的环节中稍有失误或失职，都可能将整个公司拖入危机。
——中国人民大学经济学院副教授、经济学博士、院长助理董志勇
情节再现
2006年中央电视台的3·15晚会上，揭露了PO地板非D国造的事实。
在北京的建材市场上，这一披露就像一枚重磅炸弹一样，使“PO”这一曾经耀眼的品牌立刻遭到诸多媒体的质疑。
PO地板的广告，一直强调自己的外国品质和2008元一平方米全球同步上市的气魄，这个广告给很多人留下了深刻的印象。而PO地板敢卖2008元一平方米，因为它是D国制造，选材苛刻，同时还因为这是D国的着名品牌。
在PO地板提供给顾客的宣传册上写着：“D国PO创建于1903年，在欧洲拥有1个研发中心，5个生产基地，产品行销全球80多个国家。”
此外，PO地板还宣称，他们在D国拥有占地超过50万平方米的办公和生产基地，在北京通州还建立了中外合资地板加工车间。
然而，中央电视台记者根据PO地板宣传册的内容，在D国进行了调查，并没有找到PO地板所称的D国总部，甚至在D国当地政府的工商部门也没有查到相关D国PO总部的登记信息。中央电视台记者也没有找到位于通州的生产车间，但是很巧的是，他们在一家名叫吉林S北京分公司的生产车间里却发现了PO地板的生产、包装流水线，这些地板的产品标签上并没有标明真实的生产厂家。
案例评点
在与众多的中国企业领导者，特别是中小企业领导者的接触中，我发现他们大多数不懂得危机管理，危机观念淡薄，甚至更多的企业领导者根本就没有危机意识。
一旦企业发生危机时，他们不懂如何正确应对，错过了有效的危机处理时间，以至于让企业危机事件最大化蔓延，最终把企业花几十年累积的信誉丧失殆尽。
其实，企业领导者只要客观、科学地应对企业危机事件，完全可以避免危机事件扩大化，给企业造成严重的信任下滑。遗憾的是众多中国企业没有这样的危机意识。比如，在“M钙含毒”事件中，公司居然宣布起诉有关的媒体。要知道，在危机公关中，媒体扮演的角色十分重要，与之对抗显然是不明智的。理由有以下三点。
对抗媒体的三个错误理由
（1）费时太长，延误战机。
（2）从情感上难以得到消费者的支持。
（3）不利于以后的工作。
既然对抗媒体不明智，那么如何才能解决危机事件呢？
我们先来了解一下什么是企业危机？企业危机是指在企业经营的过程中，由于宏观大环境的突然变化（如国家标准、行业问题的暴露）以及企业在经营过程中没有按照国家规范进行生产运营，而引发的一系列导致企业信誉下滑的行为。
从上述案例不难看出，中央电视台“3·15”晚会揭露了PO地板的内幕。
因为涉嫌虚假宣传，PO地板，这个仅用7年时间发展起来的地板品牌可能就此倒下。那么到底是谁给PO地板制造了危机呢？
这个问题，营销专家和企业公关人员给出了合理的回答。PO地板的失误其实从一开始就已经存在了，没有做好品牌定位，过度强调“D国”，已经涉嫌虚假宣传，因此一旦被披露，就无法解释，最终导致危机的产生。
一夜之间，这个曾经在消费者心目中最具高贵血统的企业顿时成为“过街老鼠”，人人喊打。PO地板的总裁在巨大的舆论压力之下被迫站出来向广大的消费者道歉。我想到电影《天下无贼》里的那句英文——But only sorry isnot enough，的确，对于此刻的PO地板来说，仅仅道歉是不够的。
像PO地板这样一个濒临凋谢的品牌要起死回生，总裁要做的不仅是道歉，更重要的是正视危机的存在，正确地处理这场危机。
而中国企业的领导者也从PO地板事件深刻领会到，企业不能只顾大胆蛮干，更要谨慎处理大大小小的危机，学会“危机管理”。
从PO地板总裁的危机处理来看，中国企业领导者普遍缺乏危机管理意识，缺乏对危机的认识，缺少应对措施，导致危机来临时“兵败如山倒”。
中国人民大学经济学院副教授、经济学博士、院长助理董志勇撰文指出：
“作为一个合格的企业家，一定要有‘三只眼’：一看市场竞争，二看企业内部，三需要盯着政府政策。三个方面的任何一个，对你企业的影响都可能是致命的。”
实战技巧
导致企业危机事件发生的因素是非常多的，有些危机属于偶然的因素引发的，但大多数企业的危机爆发都有一个累积变化的过程。
如果企业领导者，有很强的危机防范意识，能够从一些细微的变化察觉企业潜藏的危险，然后根据企业从各种渠道收集的资讯进行细致深入的分析，那么，一定能及早地发现这些可能引发危机的元素，进而采取有效的防范措施，这样基本上能够避免企业危机的发生或者尽可能减少企业危机事件导致的损害和影响。因此，树立强烈的危机意识无疑成为中国企业领导者危机管理的首要环节。
领导者如何才能树立强烈的危机意识呢？方法有以下几个。
树立强烈危机意识的三个方法：
（1）将企业危机的预防作为日常工作的组成部分
树立较强的危机意识，对企业而言，特别是那些中小企业尤为重要，因为较强的危机意识是中小企业生存和发展的一个关键因素。因此企业领导者在危机处理时，必须提升自己的危机防范意识，将企业危机的预防作为日常工作的一部分。
（2）对员工进行危机管理教育
要使企业所有员工都具备危机意识，必须对员工进行危机管理教育，让所有员工都意识到，企业危机的预防必须依靠所有员工的共同努力才能真正避免。只有提高员工的危机意识，才能真正提高企业面对各种各样危机的应对能力，从而有效地防止企业危机事件的发生。
（3）开展危机管理培训
对员工进行危机管理教育只是员工参与危机应对的第一步，还要对员工展开相关的危机事件处理培训，使员工更有针对性地应对危机，同时提高员工在实际处理危机时的应变能力和心理素质，从而提高整个企业的危机管理水平。
错误五十三漠视企业危机
世事的起伏本来就是波浪式的，人们要是能够乘着高潮勇往直前，一定可以功成名就；要是不能把握时机，就要终生蹉跎，一事无成。我们现在正在涨潮的海上飘浮，倘若不能顺水行舟，我们的事业就会一败涂地。
———英国最着名作家威廉·莎士比亚
情节再现
在中国第一代企业家中，有一个企业家不得不提，他就是SD药业集团董事长吴向南。
在保健品行业，没有人可以否认吴向南的大佬地位，甚至有媒体评论说吴向南是一个不折不扣、名副其实的“教父级”人物。他曾经带领SD在很短的时间内演绎了中国保健品行业最辉煌的“神话”。1992年以30万元起家，1995年销售收入便达到23.5亿元。1996年，SD迅即走向峰巅，销售收入超过80亿元。
然而，没有人会想到，高速发展中的SD企业却因为一位家住湖南常德的退休职工李顺而戛然止步了。SD的月销售额从最高时的7亿元急速下滑至1000余万元，16万人的营销队伍当年就裁掉了15万人，SD从此进入了休眠期。
1996年，77岁的老人李顺身患冠心病、肺部感染、心衰II级、肥大脊柱炎、低钾血症等多种疾病（二审法院已查明），经医生推荐服用SD口服液。李顺于是花428元的价格购买了10瓶SD口服液。
然而，正是这10瓶SD口服液引起了媒体的关注。据李顺家人介绍，李顺患有老年性尿频症，但是服用了两瓶SD口服液后尿液减少，不过，饭量却增多了不少。一旦停用SD口服液，李顺的旧病又复发。当李顺服用三到四瓶SD口服液时，出现全身红肿、搔痒的症状。当李顺服完第八瓶SD口服液时，全身溃烂，流脓流水。
李顺在病情严重的情况下，被家人送到医院求诊，医院诊断为“SD药物高蛋白过敏症”。其后，李顺病情不断反复，最终死亡。李顺死后，其妻子、儿女将SD口服液告到了常德中级人民法院。
1998年，常德中级人民法院作出一审判决，判决结果是支持李顺的诉讼请求，要求SD口服液向死者李顺家属赔偿30万元。
当SD口服液一审败诉后，数十家媒体在头版头条高密度地报道了SD口服液毒死李顺的新闻，有的新闻直接用“八瓶SD口服液喝死一条老汉”这样非常震撼的标题。就是这一轮爆炸性新闻，给了风雨飘摇中的SD公司毁灭性一击。
其实在“常德事件”之前，SD已经遭遇过“广东事件”与“成都事件”，但总裁吴向南没太注意。
尽管二审SD口服液胜诉，改判了一审的判决，但常德事件之后，SD的销售已经一落千丈。
就这样，这家创造过年销售额高达80亿元纪录的庞大“帝国”轰然倒塌，渐渐地淡出历史舞台。
案例评点
对任何一个领导者而言，都必须学会危机管理。“危机管理”是一门专门的管理科学，要求领导者在危机管理中应对公司突发的危机事件时，有针对性地应对事件中不利于公司发展的部分，将危机灾难化险为夷，从而将危机灾难对公司的损害尽可能地降至最低点。
让笔者感到非常痛心的就是，中国企业领导者，特别是中小企业领导者，从来不重视企业危机的处理。一旦企业遭遇危机时，领导者大多数总是想着如何遮掩过去，这样的结果可想而知。
正是因为有这样一些领导者的危机处理思维，才导致很多曾经耀眼的企业昙花一现。主要原因就是这些企业领导者不重视危机事件的应对，使一个本可以基业常青的企业快速消失在消费者的视野里。
