无论是民主集中制，还是分工负责制，都包含明确责任的要求，这是进行决策和执行决策的基本保证。因此，提醒班子成员在工作中肩负起责任，既要履行职责又要彼此尊重，既不横向越权也不纵向越级。这绝不意味着容许诸侯割据、各霸一方。相反，班子成员间必须相互补台、彼此协作。绝不能各守一摊、画地为牢，把分工演变成分家，“各扫自己门前雪，不管他人瓦上霜”；也不能把分管的系统当成自己的领地，不许任何人介入和过问，甚至自觉或不自觉地培养起所分管系统员工的门户意识。道理很简单，企业本来就是个完整的系统，内部各子系统或组成要素之间，彼此相互独立又相互关联。即使是具体的工作项目，所需的支撑也是多元的。在领导班子内部每个成员各有分工、各负其责，在日常工作中多数具体工作项目的分管各有归属，有一些工作项目需要特别指定分管的领导，尤其是那些跨越不同业务系统的工作项目、性质和意义比较特殊的项目，往往要超越原定的班子成员分工界限，专门指定分管领导，或指定分管的牵头领导者，以免群龙无首或政出多门。但无论在时间上还是在空间上，也不管是某个系统的工作项目，还是跨系统的工作项目，或者是意义特殊的项目，要实现资源的优化组合，仅凭某个业务系统自身的力量是无法完成的，均需要不同系统、不同部门、不同专业人员的通力合作，尤其需要企业领导班子成员之间相互补台、彼此协作。
说到“补台”，具体有两个层次的问题：一是要不要补台的问题；二是会不会补台的问题。补台意识首先来自于大局意识。作为企业领导班子成员，工作中应该从大局着眼，看到各项工作的相互关联。具体的项目出现了问题，不管是不是自己分管的，都会使自己或多或少地受到损失。很多失误看似局部，其影响势必波及全局，有些失误看似眼前其影响实则深远。所有工作和所有人的利益，本来就植根于整体之中，自然就覆盖在大局之下，别人管的事怎么会与己无关呢？自己管的事怎么又会与别人无关？不愿意给别人补台的人和不愿意别人给自己补台的人，都是大局意识不强的人。有的人只管自己的事，不愿为别人劳心费力，在协作上如同“铁公鸡”，拔一毛利天下而不为；有的人刚愎自用，领主意识很强，听不得善意劝告，分管的工作不许别人染指，即使他人有补台之心，由于担心吃力不讨好，最后也不会有补台之举。于是就出现了“油瓶倒了无人去扶”的怪现象。其实说怪不怪，如同家庭的成员们，负责管油瓶的人没看见它倒了，看到的人有的是不想去扶，有的则是不敢去扶，损失就这样发生了，而且绝不是一个人的损失，肯定是大家共同的损失。如果没有油吃，每个人的利益都会受到伤害。其次，是否有补台意识，是否有接受补台的意识，与一个人的胸怀或度量也有关系。心胸狭窄的人很少为别人锦上添花或雪中送炭，更受不了自己因为帮别人的忙而受到埋怨。除非能从中分到一杯羹，否则决不会去帮别人补台。尤其是那些妒忌心很强的人，他们痛苦的原因往往是因为别人的成功，而不是因为自己的失败。怎么会指望这样的人帮别人补台呢？不接受补台同样可能是因为心胸狭窄，这种人的自信折射着自私，不希望别人分享荣誉，更不会与别人共享利益，甚至不想欠别人的人情。害怕别人抢自己的风头，是他们排斥补台的主要原因。作为班子成员，一定要有补台意识。不管对方高兴不高兴，发现问题要主动补台。这不只是班子成员个人之间的事情，而是有没有大局意识和磊落胸襟的问题。难免发生错补的事件，也许因此会落下埋怨，但主动补台的精神绝对没错，因为你补台的主要目的不是为了别人，也不是为了自己，而是为了企业。受些委屈又算得了什么呢？就如同去扶起那要倒的油瓶，不管分工中你是否有责任，表现出的是你作为主人翁的责任意识。也许有人不高兴，但大多数人会理解；也许出现失误，但是可以谅解。
当然，仅有补台的意识是不够的，还应该注意补台的艺术，即不但要补台，而且要会补台。正确的做法首先是提醒，即当发现其他班子成员所分管的工作可能出现失误时，要选择私下的场合及时提醒，也可以提出参考性的建议，希望他能够采取相应措施，将问题解决在萌芽阶段。如果这样的可能性失误是你的工作可以弥补的，最好悄悄地努力补上。如果其他班子成员分管的工作出现了失误，你可以提供有力的支援，对方也希望你提供支援，一定要做到主动支持，而且要做到不遗余力。如果对方不希望你支援，你却认为只有你可以提供必要的支持，才可以消除潜在的危险或者避免进一步的损失，最好通过第三者介入，说服他接受你的援助。假如事关重大，迂回又解决不了问题，你有责任向班子的主要领导报告，以便通过组织程序下达你补台的任务。不管怎么说，作为企业领导班子成员，决不能对同事分管的工作不闻不问，更不能对工作中出现的失误或可能的失误袖手旁观。如果见缺不补、只看笑话，或者因个人恩怨而掣肘拆台、幸灾乐祸，那就是人品方面的问题了。当然，人品存在严重缺陷的人在世界上毕竟是极为罕见的，根本不配担任领导职务。绝大多数人是因为心地狭窄、大局意识不强或本位主义严重，才封闭自己并排斥他人的帮助。
工作是关联的，补台是相互的。在工作中，每个班子成员都应该瞻前顾后，环视左右，不能只盯着工作的现在阶段或自己分管的阶段，也不能只关注自己分工负责的范围或自己负责的工作项目。如果你曾经关注了上游的工作，当你有机会接手该项工作并负责跟进时，接续的时候就会心中有数，至少会减少接续的困难，对前面的得失会坦然面对。如果你多为下游工作着想，就会给后来人留有余地，使之能够顺利地衔接。假如你只想着自己这段，前面不看、后面不想，在接续别人时就如同冷手抓热馒头，难免颠三倒四、无的放矢，甚至会重复前人的工作，有时会重复前人的失误；对别人做过的事也未必理解，对别人的评价也很难恰如其分，往往会给人留下小人的印象；在移交工作时就会像个“拍屁股走人”的逃兵，既不能做到对工作认真负责，也不能做到对后来人认真负责，人们会因此忽视你曾有的建树，留下的可能是怨恨和骂名。如果你照顾不到左邻右舍，只是闷头抓自己的工作，你的工作肯定走不了多远。你做的事和别人做的事紧密相连，你根本无法孤军深入。也许你分管的工作确实有成绩，你对系统的管理也确实先进，但如果相关工作跟不上来，你一定无法继续前进。常听到那些比较先进的部门或系统的负责人，在不同场合埋怨其他关联部门的工作，指责其影响了自己工作的进展。也许说的都是事实，关联部门也确有责任。难道你就没有责任吗？你为他们做了些什么？既然叫做关联部门，必然负有关联责任。如果你没有帮助过他们，包括和他们一起研究解决问题的办法并推动实施，说明你也是个不讲协作的人。也许他们和你一样，只想到怎样做自己的事情，根本不在乎你怎么看和怎么想：“你的工作与我何干？你凭什么对我指手画脚？”有些部门和业务系统总认为自己的工作是最重要的，甚至以核心部门或系统自居，就连工作在那里的员工，有时也有莫名其妙的自豪感，经常向相关部门发号施令。要求改善工作状态、提高服务质量和水平本来没什么不对，但如果你提这种要求的角度是为了使别人都围着自己的部门转，或者让人有这种感觉，即使你的意见是正确的，也不容易被人接受，更不会收到好的效果。如果面对这种缺乏协作意识的局面，分管领导竟默然置之，甚至不自觉地推波助澜，不但会妨碍部门间或系统间的相互协作，而且毒化员工精神，严格地说这也是失职的表现。
对任何企业和任何工作项目来说，协作都是非常重要的。企业领导干部必须重视员工协作精神的培养，推动协作机制的建立，尤其要以身作则，给员工树立协作的榜样。由于每个人都有自己的个性，自然也总有缺点和弱点；工作中总会遇到困难，有些是一时克服不了的困难。作为同班任职的同事，一定要有协作意识，真诚地帮助别人克服缺点，克服不了的要能够包容；帮助别人克服困难，克服不了的要给予理解。长年累月地一起工作，难免无意间伤及对方，性格的冲突也是常有的事。俗话说：“寸有所长，尺有所短”；“骏马行千里，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟”。通常情况下，班子的效能总是取决于班子成员协作的程度，尤其是大家不同优势整合的程度。每个成员都要知道自己的优势，也要了解别人的优势。要争取在工作中淋漓尽致地发挥自己的优势，也要争取使别人优势的力量尽情释放。对于班子成员身上的某些缺点和弱点，自然要争取彻底地改正，但要实事求是地看待缺点，有些毛病要改也难。只要缺点可以控制，只要不属于本质上的缺点，一般不会有害于大局。与其把很多时间浪费在去改正难以改正的缺点上，不如把更多精力放在发挥优势上。要在磨合中寻求共事的方法，尤其要坚持相互间的协作。协作中可以扬长避短，可以相互提醒克服缺点，克服不了的可强化其控制；协作中还可以澄清误会，也可以化解恩恩怨怨。此外，协作中角色要分主次，有人牵头有人配合，有人唱主角有人唱配角，担当的职务也有正副之分，分管的工作有虚实之差和冷热之别，正职有时要唱配角，冷线的成员有时会牵头。诸如此类情况出现，协作的难度往往会加大。如果有个人英雄主义，如果在主次高低上斤斤计较，相互协作就面临着考验。关键在于班子成员对协作的理解，在于领导的水平、觉悟和心态。其实，没有长久的一团和气，更不可能总是哥们儿似的搂脖子抱腰。作为企业的领导班子，也不该追求哥们儿般的团结。即使说大家有兄弟般情谊，也达不到兄弟般的团结状态。尤其是公司制企业条件下，治理结构设计的是制衡机制，如果追求“哥儿俩好”或“哥儿几个好”，弄不好会把治理规则庸俗化、职责分工模糊化，最后导致工作的随意化。正确的选择只能是各司其职又真诚协作，既相互制衡又彼此整合。
