老马最近也因为老板的这个老毛病，弄得不知如何是好了。
三天前，老板跟他说：
“最近，A型产品的返修率特高，那些流水线上的品管是怎么把关的？从其它线上抽调几个能干的工人去充实一下。以后，要多放一点心思在A型产品的品管上。”
到了第三天，他又通知他说：
“N公司是我们的老主顾了，据他们反映，我们最近生产出来的的B型产品总是给他们惹麻烦，这还了得，B型产品是我们公司的老产品了，老主顾那里的信用总得要维持呀。以后，还是要把心思集中在B型产品的品理上。”
今天，老板跑到车间，又指着老马的鼻子大骂：
“前几天我不是说过吗，今后你就一门心思盯着A型产品！今天怎么又报上来这么多的不合格产品呢？你把那些抽调过来的熟练工人又给我调到哪儿去了？”
你说，老马能说什么？该怎么做才能让老板称心？像这种闹心事儿，他已经遇上不知多少回了，人都快变得神经质了：
“唉，按说，我们这些人也不是弱智，也不是不知道工作应该怎么做，很清楚生产线上的问题的结症在哪里，招聘、培训报告递了不知多少趟，可老板到底有没看过，我就不清楚了，反正是肉包子打狗一去不回。高手就那么几个，顾得了这头顾不了那头，像这样头痛医头脚痛医脚，根本不顶事。
“计划？当然有计划。人事部门编制的招聘、培训大纲再明确再详实不过了。刚开业那会儿，按部就班做得挺好，那些一线骨干差不多就是那时候培训出来的。到了后来，就不是那么回事儿啦。一会儿说，先上岗跟班有了直接感受之后再培训，效果要比岗前培训好；没几天又出新花样，搞新老结合一盯一跟班培训；后来干脆不培训了。真的，就像歌里唱的那样，不是我不明白，这老板（世界）变化快。
“变就变呗，倒是往好处变啊，往不断完善的地方变啊。可事实是，越变越离谱儿！好歹老板是他做，他今儿要这样明儿要那样，要在这儿呆下去只能跟他闹心，有啥办法？问题是，我们夹中间两头受气不算，威信也没了，人也一天天麻木了，好像越活越不懂事儿，越活越回去了似的。现在要是不走，等他倒了，还真没地方可去了呢！为什么？在这种老板手下时间一长，有能力的也变没能力了，大活人也变榆木疙瘩了，谁要？
“很多人刚一进来没几天，就瞅出了老板的这个毛病。背地里给他取个绰号叫‘变色龙’。每次招聘进来的人，蜜月期还没过完，就自己卷铺盖走人了。真正留下来，大都是像我们这些舍此之外、别无饭辙的主儿。人家是长江后浪推前浪，到了我们这儿，一代不如一代。我今天把话搁在这儿——哪天，连我们这些老哥们都不想在这混了，老板不倒才怪。除非他改性了！”
俗话说：江山易改，秉性难移。再怎么善变的人，偏偏在这上头从未想过要变。有些是不知不觉染上这个恶习；有些则是明知故犯，显摆自己是老板；有些则是娘胎里带出来的毛病。关键是，自己要能自觉自己的病根儿，其次还要有决心和持久耐性，然后才能彻底改正。而持久的耐性，在这类老板身上通常都是最为紧缺的功能，再好的“伟哥”恐怕也帮不了他们。
洗澡水和孩子的关系
庄稼是庄稼肥料公司的老板，而他的老朋友林南则是一家机器制造公司的大掌柜。每次遇到什么棘手的问题，庄稼总是会向林南求教。
庄稼已经一手遮天控制公司十五年之久，一年前他在林南的劝说之下，终于下定决心，打算慢慢放下手中的权杖，让属下多分担一些责任。
按说这一年多来，他的放权计划推进得很顺利，权责重负之下的经理们也已开始得心应手，公司管理正在逐步进入规范化管理的轨道。
但是，在几天前的一次业务办公会上，经理们居然不顾他事先一而再再而三的反对，还是提出了一个庄稼期期以为不可的计划，并以高票获得通过（实际上，除了老板之外，全部同意），这让他大为吃惊。
庄稼立即敏感到自己似乎已经被这些手下给架空了，依着他的性子，当场就想发作。可是，他又担心这会让整个授权计划前功尽弃。所以，他现在他只好又向林南求助。
十五年前，庄稼单枪匹马打下了公司今天的基础，还曾一度被政府评为省里的“十大青年企业家”，很风光了一阵子。但是，随着公司各项业务的不断扩张，他却一直秉承当初起家时事必躬亲的管理方式。在他的公司里，不论高管还是业务员，一概都是他可以随意摆放的棋子——本该副总出面处理的事情，他可以让自己的秘书代劳；秘书份内该做的事，他也会强令部门经理办理；而他自己更是随意插手属下工作惯了。而且稍有看不顺他意的地方，也不分场合想骂就骂，弄得公司里的总经理、副总、经理们灰头土脸，根本没有威信可言。公司里面，人人只听他一人招呼，上下级关系很紧张不像上下级。
大凡亲耳聆听过庄老板交待工作的人，都说他细致到了极点，简直就像一位居委会大妈千叮咛万嘱咐，末了还要加上一句：“全整明白没有？能行吗？”
以致于他的这句话都成了公司员工的口头禅，甚至有几位员工还因此闹了大笑话：
有一位员工，在家交待儿子去买烟，末了也有样学样冲他儿子来了这么一句，结果儿子怪异地看着他的父亲说了一句：“神经病！”
还有一位员工，把这句话用在了他妻子身上，差点挨一大嘴巴子。
……
直到一年多以前，公司里招进了一大批新人，短时间内，那些经过“拼搏奉献”“一切行动听指挥”（我并不反对这么干）之类说教洗脑的新人心头一热，确实也能全心全意地干一阵子，但时间一长，他的那套说教和管理方法，就慢慢变得不怎么灵了，当面一套背后一套、阴奉阳违耽误工作的事情也越来越多了。
经过一段时间的摸索，他发现，公司里的员工似乎已经分成了几类：
一类人，慢慢理解了公司的“潜规则”——只要是听老板的，就没错。该投靠的投靠，该表现时表现，一步一步往上爬，慢慢进入核心圈子，人家吃肉他也能喝点汤；
一类人，学会了随机应变，所不同的是他们好像“生活在别处”，时时记着自己是在为履历表工作，时机一到，该闹腾就闹腾，该炒老板就炒老板；
还有一些看透的人则有点像员工中的知识分子，活干得不赖，就是不愿意折腰事权贵，喜欢发牢骚；
剩下来的则没有想得那么清楚，只是觉得各种标语、口号、运动空洞，领导喊得凶、督得紧，就多干一点，领导最近心情好，管得松，就少干一点。
为什么会这样？
为此，庄稼专程请教了林南，林南建议他“走出去，请进来”走出去，就是到外资公司去参观访问，看看人家是怎么管理的；请进来，就是请一些管理方面的专家顾问，请他们来为公司量身订做专门的管理制度。
结果，一个月的出访令他看界大开，回来时身后已是顾问成群。
顾问们建议他从公司内部提拔三位资深经理，以卸下一部份重担，自己退居董事长的位置，顾问、监督、把关就可以了。另外，他们还劝庄稼从猎头公司的人才库中招聘一位高人孔方做他的高级参谋和企划经理。
当然，这些顾问加上那个孔方还告诉庄稼和他的属下，经理们对于如何经营自己的部门必须提出更多创意，对于他们自己的管理能力也有加强的必要。经过这么一番折腾，不由得庄稼不相信，公司的前途将会更为远大。
为此，孔方还积极制订了一整套的培训计划，教授给大家一些上下沟通和作决策的技巧。庄稼还批准他邀请国内知名的专家来为经理们做专题演讲，收到的效果似乎也很不错。再加上，庄稼本人对这些新观念也很热衷，他在公司管理会议上也是经常提及“改变企业经营管理作风”的口号。
至于，那三位刚被从基层提拔起来的新经理，因为大都已在庄稼的公司里服务了好几年，对老板的这番动作满腹狐疑也是显而易见的。
其中有一位就曾自问自答地说：“老头子真的会变性？答案当然是否定的。他，独揽大权已成习惯。就像那句老话说的，江山易改秉性难移。”
积极倡导和发动这场改革的孔方曾经试图打消他们的疑虑，以略嫌夸张地口吻说：“庄稼先生百分之百支持授权，希望公司各阶层都能负起责任来。”
然而，真正使他们信服的还是庄稼的行动，经理们谈论到打算在自己的责任范围内实行某些改变时，庄稼很高兴经理们能迅速承担起责任。他用多肉的手掌拍打着营销部经理的肩膀，眉开眼笑地说：
“那是你的工作，和我无关。”
而且，他也不再整天待在办公室里，即使是在总经理办公会上，他也只是以列席旁听的身分参加，不再主持发言、乱插话，甚至还一再声明自己打算在“一个月后”退出这类日常事务性会议。
然而，就在新经理们积极遵照最高指示，执行变革政策后不久，庄稼的热情就已经消失得差不多了。
一天，他私下告诉孔方：“这样下去，会不会乱套？”
孔方不得不向他指出：“你就请放一百二十个心吧，老板，他们的行为并没有超出职权范围。”
刚过了几天他，又跟孔方唠叨说：“这些经理们的行为会不会出格？”
孔方开玩笑说：“不会的，乱得有理不必害怕；乱得无理依法来治！你是老板嘛，还怕这些小猴子翻出你的手掌心？”
既然如此，庄稼只好耐着性子，打消了插手干预的念头——直到他听说营销经理李维拿出一套计划，打算把产品直接销售给零售商，他再也忍不住了。就在前文提到的那次会议的前一天，李维把他的计划报送老板过目。庄稼连看都没看，就把计划搁进了字纸篓。李维见势不妙刚想开口解释，但还没等他开口，老板就抬起他那张早已憋得铁青的脸，冲他厉声喝道：
“你怎么可以这样！难道你没长脑子？上一回我们试过，结果几乎把公司弄垮了！”
李维非常平静地回答说：“那是几年前的事情了，现在内外环境都已发生了很大的变化，依照现在的通路发展态势、我们公司的实力和产能，仍然听任现有代理管道捏着我们的脖子非常危险，销售局面很难打开，这么做是势在必行。”
没办法，庄稼只好直截了当地制止李维，让他收起那套计划。谁知道，这个李维在第二天的业务会上，不仅再一次地抛出了这个计划，而且还得到了全体干部的支持。这种无视老板存在的做法，能不让庄稼生气吗？他虽然强忍着怒火没表开骂，但他还是迈开大步走出了会议室，把偌大会议桌子留给了面面相觑，不知如何是好的属下们。
讲述完这些，庄稼总算平静地吁了口气，坦白地向林南承认：“我这么做，是不是在干涉经理的行为？会不会对授权政策产生恶劣影响？可是，我不能不干涉他们，因为这是涉及公司生死存亡的大决策，性质已经远远超出了他们的权责范围。而且经验告诉我，他们这样做是错的！说白了，公司是我的，不是他们的！”
林南知道，庄稼公司目前所暴露出来的严重问题，根源是“组织的目标和达成目标的方法”都很模糊，各自的权限没有明确界定清楚，属于集权之后乱放权，就跟性高潮过去以后的身体出现瞬间虚脱的症状一样。
作为老板，庄稼应该明白，在过去十多年里他一个人担当了公司里几乎所有的工作——董事长、总经理、甚至在事实上充当着主要部门主管的职务。
庄稼还应该清楚，引入新的管理制度意味着他必须逐渐放弃以往的职权，只留下董事长一职。同时，公司内必须立起良好的组织结构，明确界定每一个岗位的责任和权力，以及公司和部门的目标，预算与预算控制措施是必要的，每一笔预算事先都应该经过详细的考虑和讨论，任何紧急措施都须要先和其他部门商量。最后，高阶层主管会议的功能及执行方法也应该规定清楚。
另外，庄稼还必须清楚，眼前的困难不是出在授权，而是出在内部重组过程中职责界定不明确。
所以，林南建议庄稼召开一个会议，首先应该肯定李维、肯定大家的工作能力和积极性，然后向大家解释清楚：这次冲突本身只是表面现象，其所暴露出来的深层问题才是大家必须认真面对的。责任该由老板来负，因为老板没能事先将领导决策权与部门职权界定清楚。而且应当说明，即使老板退居幕后，事关公司命远的决策还得由老板来做，否则的话，就不是放权、授权而是弃权。
