不要天真地以为老板的眼光都和他们的腰包成正比，也别听他们嘴里“眼光要长远”“会花才会挣”嚷嚷得比谁多响，其实蒙人。而且叫得越凶，越不是那么回事（道理就跟在那事儿上越不行越爱谈“性事”的人一样）。大多数老板眼眶子躲在孔方兄身后——什么前景目标都不如鼻子底的“钱紧”——看钱要紧；又或者是个目光一天到晚专在公司里面数十位员工身上下功夫，看人像看狗似的主儿。这两类老板的眼光，就连门前的那条街都跨不过，怎么可能成就大事？靠运气带来的东西，不能靠着运气来守，否则的话，运气最终还会把它带走的，只是时间迟早而已。想把饭碗寄托在“如此有眼光”的老板身上，十有八九不太可靠，还是早作打算另找饭辙为妙。
在动物园里的小骆驼问妈妈：“妈妈妈妈，为什么我们的睫毛这么长？”
骆驼妈妈说：“当风沙来的时候，长长的睫毛可以让我们在风暴中都能看得到方向。”
小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的背那么驼，丑死了！”
骆驼妈妈说：“这个叫驼峰，可以帮我们储存大量的水和养分，让我们能在沙漠里耐受十几天的无水无食条件。”
小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的脚掌那么厚？”
骆驼妈妈说：“那可以让我们重重的身子不至于陷在软软的沙子里，便于长途跋涉啊。”
小骆驼高兴坏了：“哗，原来我们这么有用啊！！可是妈妈，为什么我们还在动物园里，不去沙漠远足呢？”
把头埋在沙堆里
最近，一家高科企业的人力资源部经理提醒他的老板说：
“这段时间，许多精明能干的员工先后离职走了，我很担心……”
谁知道，女老板优雅地挥了挥手，打断他的话说：“是吗？这不过是给其他公司送几个混饭吃的家伙罢了。”
似乎那位属下提出的问题就这么简单地被老板解决了。可是，问题真的解决了吗？
也许女老板的想法是有道理的，当高素质员工出现短缺时，她更应当把心思放在继续留在她的身边，为她工作的人身上，而不是已经离开的员工。可惜，除此之外她并不知道什么才是最有效的解决办法。
像这种老板非常之多，为了使留下来的人才不再流失，他们不约而同地想到“钱”，想到“鞭打快牛”，想到“做空”，采取以下三种策略：
①期权策略（想用钱来收买人心，让员工留下）
②延时策略（强迫留在公司的员工超时加班）
③发包策略（把部分工作发包出去，给别的公司做，以应对内部人才匮乏）
可是，一段时间过去，公司还是像得了血癌的人一样，“人流”伤口依然流“血”不止，甚至随时都有“血崩”的危险！
为什么？难道没人爱钱了？难道敬业精神变没了？为什么我付出那么多，他们还不领情，难道……
一出错就从员工身上找毛病！
为什么不想一想自己，这种埋头沙堆、一厢情愿的做法是否太驼鸟了？显然，老板并非只有这样一个选择，只要他们愿意，他们还可以有一个长期有效的，既省钱，又方便易行的方案。然而正因为它非常方便，易于实施，才经常被老板们忽视：老板自己。
唯有老板自己，才是自己的救星！
仔细想想你自己：你有没有被老板炒过鱿鱼？你有没有过在一个色厉内荏、自尊心磁强的老板手下受尽凌辱、操纵、欺骗，或者不被赏识、重用的痛苦经历？
或者有没有被老板“压担子”“重点培养”，因工作出色而受到激励、奖赏？有没有被老板尊敬和看重？
你有没有惊讶地发现，可能正是由某个老板的栽培，自己的潜力才真正得到发掘发挥，做出过自己想也不曾想过的佳绩？你有没有发现自己之所以喜欢这份工作，主要是由于你曾经遇到过一位好老板？
对比一下，回想一下，也许你会明白自己为什么不是一个好老板，或者还可以从中学到如何做个好老板！
如今的老板，感觉就像是在开跑车，只知道铆足了劲驱车往前蹿，结果一遇到突如其来的路障或急转弯，便“砰”地一声。那时候，做老板的心里可能就只一个念头：“哎呀，可别翻车！”
千万不要一门心思只顾自己的车况（车况越好，可能后果越糟）：
①昨天，有多少遗留问题等着解决；
②今天的产能和业务需要着力维持；
③下个季度的利润如何完成；
④和股东们的关系如何努力搞好；
⑤如何维持本企业的游戏规则；
⑥公司的各种制度怎么不断加强；
⑦一件件烦心的个人琐事如何打理（看牙医，和朋友或家人聚餐等等）；
⑧怎么对付那个讨厌的员工；
每个老板都会口口声声说人才是企业的宝贵财富，可人才问题通常是被塞在老板的后备箱里！忙了一整天，快下班了，可能才会想起要和某个递上辞呈的人才好好谈谈。也许老板并不是故意这样，只是一考虑到公司的产量和利润——这些硬指标，就顾不了别的了。况且，古人说过：铁打的营盘流水的兵，出血输血，不就是一点小感冒吗？没啥大病嘛。
可是，为什么不先熟悉一下路况（尽管员工还是铺路石，但却不是过去的铺路石了）？
过去只求填饱肚子，现在还要吃好，吃出健康；过去讲钱，现在还讲关心尊重，还讲培训、充电，不断提高和增加自己的专业技能；他们变得挑剔，是因为如果今天这个老板看不顺眼，明天就得重新去找工；
他们希望老板能教他们怎么更好地击球，赢更多的球，教他们协同作战，把敌人打个落花流水，让他们少走弯路；却不希望老板只顾着自己挥棒、击球、奔跑；
他们对公司里并购、裁员、大规模结构调整已经习以为常；所以他们更关心自己需要去应对的到底是什么情况；
他们需要对公司有认同感，希望自己完全溶入公司，相信自己正在为老板作出贡献；所以他们希望得到老板的认可。
如果老板不熟悉这些已经变得曲里拐弯的路况，翻车，简直太平常了！
一个老板如果满足不了员工的上述要求，就留不住优秀的人才。事情就像有路就会有车一样简单：好的人才总有好的去处，总能找到更好的老板。
“要么听我的，要么你走人”，现在或者将来肯定需要改成：“要么听我的，要么我走人”。
如果你一直把头埋在沙堆里，那就等着别人来踢你的屁股吧！
提者裤子找厕所，临时抓瞎
杂货铺老板可以独行其事，想怎么做就怎么做，因为门市、采购、仓管、收银等等全是他一个，不必找人商量沟通，一个人说了算，也是理所当然的。
可是，在一家初具规模，有着一定的组织管理制度，部门设置比较齐全，所从事的业务又较复杂的公司里，老板仍然秉承过去那套独行其事的决策风格是很难行得通的。
公司大了，部门多了，帮手多了，事情也就变得复杂多了（人群越是密集，组织越是复的地方，困难就越多、事情就越复杂），如果当老板的不能在作决策之前，事先打打预防针，多与手下沟通协商，做好解释说服工作，把所有事先能够设想到的问题一一消化，或者拿出应对的预案……而是关起门来自行决策，那么即使是再简便易行的方案，也时常会遭遇到意想不到的阻力和困扰，而在实施当中陷入僵局。
在通常情况下，这重重阻力和困扰大都不是出在什么高深的技术层面上，而是出在组织不适应和人事掣肘方面。对一个习惯于将每一个微观问题都放在较宏观、较长远的背景之下加以通盘考虑或深谋远虑的老板来说，这些问题通常都是不难解决的，而对那些一一得一、就事论事、眼光短浅，等屎挤屁股眼儿了才提着裤了满世界找厕所的老板来说，只能临时抓瞎！
也许道理并不难懂，但很多老板总是在事到临头时，忘了这茬儿，就算机会抓对了，结果也会好事变坏事，甚至是把有利可图的人防工程变成了自己掘好的坟墓。
最近，一飞公司的老板匡迪接下了一纸七百六十万元的合约——协助西部某地政府开发一项名为“南盾”的电力配送计划。对于匡老板这间规模不算太大的高技术公司来说，的确是一项前景十分诱人的计划，很可能会因此带动一批西部开发项目。匡老板准备动员所有一流设备和最优秀的人才，全力以赴。
只是，因为事先没能与手下各部门经理和技术骨干预先通气，取得共识，匡老板不得不担心他们能否全力配合，尤其棘手的就是人员调配的问题：
到底是从三个技术部门中选一个，还是从各部门抽调人员组成一个特别工作小组呢？各部门临时抽调出来的人员会不会全力支持、协助、配合其他部门人员的工作？这个远程作战的小分队到底该由谁来领导才合适？如果他们都不肯接手这个项目负这处责任怎么办？
这些问题匡老板已经翻来覆去想过多少回了，心思依然没底，可工程工期非常紧，已经到了刻不容缓必须拿定主意的时候了。
尽管一飞公司可以从这笔交易中获利约六十万元，而且合约规定，只要一飞能在质量前提下降低成本，还可以从所节省下来的费用中提取三成作为奖励。但同时也规定，超出预算部分的成本由一飞自行承担，而且一旦出现延误工期，或产品不合规格，则应支付违约赔偿。
这家公司的创业历史不长，内部组织采用的是传统的直线管理方式，这项计划涉及公司三个核心技术部门的研发领域，以及一个负责制造、装配和检验产品的制造部门。自从接获老板的项目计划传真以后，这三个互不统属的部门就已按照老板的技术拆解方案，开始分头在各自研发领域内实施相关技术课题的攻关工作。虽然前期研发任务已经分派下去，但是匡老板心里很清楚，这个项目是个系统性极强的工程，不是一个可以简单拆解、然后再加以组装就可以完成的，它必须要有一个技术专家居中调度，对各部门技术进行综合、集成才行，而且这个人不仅要有技术而且还要善于组织领导。
匡老板首先想到的最佳人选就是江工。在他眼里，江工不仅是公司元老，而且还是系统工程技术领域的专家。以他的资历、地位和所受到的尊敬，居中协调其他技术部门应该没有多大的困难，因此让他来负责整个“南盾”计划应该是再合适不过的了。
可是，没想到江工听说这件事情以后竟然在他面前大摇其头：“我不想一个人负责整个计划的推行，你要我和其他人合作，可我又实在没这个能力和权力组织管理——”
没等江工说完，匡迪就连忙打岔说：“我可以让你全权负责呀！”
江工还是很为难：“可是，先不说我得花多少时间和精力来努力讨好各个部门，就说到末了吧，还不是吃力不讨好，出现任何错误还不是我一个人的不是？记得吗？上次我们就是这么干的——选一个项目经理负责协调整个计划，结果在最后的安装调试中，产品规格与合同要求不吻合，好在勉强能用。客户才没较真追究赔偿责任。这一次是和政府打交道，恐怕没这么幸运。”
江工提到的上一次的项目执行人就是徐工，匡迪也曾考虑过继续让他来领导这一新项目，可是吃过一堑的徐工再也不肯再做冤大头了，说什么他也不愿意调离本职部门，而且他觉得这个项目周期比较长，技术整合更复杂，应该找一个经验丰富的人来主持才是，当然江工是最理想的人选。
江工接着又说：“徐工上次在各部门的协调工作方面做得不太好，并不是你那时赋予他的权力不够大，而是谁也不喜欢替二老板做事。再说了，公司里的每个部门都有自己的独立研发领域和利润指标，部门经理们哪个不想出成绩？哪个不是首先为自己的部门打算？哪个愿意让自己的属下放下手头的工作配合其它部门工作？况且这个项目要花上九个月的时间，对各部门来说是很不合算。”
“的确，上回的事情确实给了我们不少经验、教训。”匡迪话锋一转，“归根结蒂，是因为徐工比你年轻，经验不如你老到。而不是像你轻率断言的那样，不能仅凭一件事情就认定我们现在的直线式部门目标管理方式行不通，这是世界上绝大多数科技企业的通行组织管理方式。就像军队一样，承平时期陆、海、空军必须要有各自的管制系统，总不能因为战争要求三军一体合成作战，就在平时打破三军建制搞混成吧？”
江工一拍大腿若有所悟地接口说道：“是啊，我们为什么不能抽调人马按照特种混成部队的建制方法，成立一个混成项目部呢？你完全可以将公司里的所有技术人员全部作为这个部门的预编人员，在没有大项目的时候，这些人员可以各自归建到各个研发部门，一有大项目，就可以顺理成章地把他们调配到项目部建制，按贡献比例充抵各部门的利润指标，大家不就没有意见了？”
匡老板很不以为然地说道：“我们哪有那么多合成项目好接？就算你的这种屋上架屋的方法好使，眼下我们哪还有这份闲心来做这项工作？还是说说眼下的这个项目吧——眼下这个工程需要三个技术部门全力协助以及技术支援，其他部门，尤其是采购和资料处理，也得参与其事。你，就是我心目中的最佳人选！舍你不作他人想。”
江工心想：你早就该吸取上次的教训，动手组建项目部了，现在抓瞎了不是？真是不听老人言，下次还得抓瞎！但是这话只能放在心里说，不然他又该说我不着调了。沉思了片刻，江工只好又提出一个新想法：
“那么，何不让我这个部门来负责整个‘南盾’计划？反正我们这个部分在这个项目中也要承担大部分的技术工作。有了这个底子，即使抽调一些其他部门人员充实进来，我也好管理了不是？”
这可是一个必须慎重考虑这个问题，匡迪心里一跳。过了一会儿，他说：
“由一个部门来领导其他部门，你认为大家是不是会很尴尬？同时，我不得不考虑到，让某一部门在其正常工作之外，再担当起协调其他部门工作的任务，好像不妥当吧？我可不希望因此而把正常的组织管理秩序给搅乱了！”
左也不是，右也不是，江工的提议几乎全被老板否决了，这让江工很不高兴。所以，江工只好婉言告退，并请老板深思。
现在，匡迪感到自己的头比任何时候都大。“我是不是真的应该考虑江工的建议，通盘考虑人员配调问题呢？”他暗自思忖，“或者我最重要的工作只是找到一个适当的负责人，让他自己去规划安排其它的细节？”
“南盾”计划的确十分诱人，技术可行，有利可图，匡迪决定接受这项计划的确是一个明智的抉择，可他没想到执行起来会遇到这么多的问题。而且完成这个项目的期限——九个月——委实很紧，而且公司必须冒违约赔偿的风险。同时，还很可能会牺牲其他业务，或者把公司原有的组织结构扰乱。
在这儿，匡迪犯了两个相不严重的错误：
一是，他在决策拿下这个项目之前，应该事先召集所有的经理一起讨论，跟各部门深入沟通一下，多听听大家的建议，设法让他们接受必要的组织调整。至少也该和心目中的项目经理人选——江工事先达成某种默契，慎重考虑各种因素，及早拿出可行预案，以免陷入目前进退两难的僵局。可令人惊讶的是，他居然没有事先看出这个计划必然会遭到阻碍。
