我相信每一个企业都有它的价值，怎么样创造是最好的价值，有不同的differentiation（区别、划分），这是非常重要的。我相信企业跟企业间是不能够做为比较的，都有它的价值链。
背景：
一个良好的商业模式，首先是投入一笔资金，通过商业模式运转后产生利润，再将这些利润作为新的资金再一次投入到商业模式中……如此循环下去，不断地产生利润，不断地产生良好的效果。这是一个不断朝向良好目标前进的商业模式，也是盈利的正循环过程。它是一个圈，是没有终点的。
与正循环相对的是负循环。在过去的2012年里，网上最热门的话题里有一个“电子商务的冬天”。在这个“冬天里”，一些团购网破产了，企业裁员了，消费者大量流失了，投资方的热情冷却了。总之一句话，企业已经走入了“负循环”的尴尬局面。仔细分析原因，不难发现，中国电商行业长期存在以下三个问题：
第一，同质化竞争严重。相对于传统的线下销售方式来说，互联网电子商业模式有着巨大的成本优势。但这个商业模式几乎没有什么“技术壁垒”，很多企业都竞相模仿，结果导致严重的同质化竞争。第二，低价竞争。很多电商企业将“低价策略”奉为圭臬，结果导致恶劣的同行业竞争。第三，盲目规模竞争。很多电商企业认为在亏损状态下换取市场份额和消费者是一项长期的投资，于是都在“跑马圈地”，但盲目地追求用户数量，却忽视了用户积累，这样的企业欠缺根本盈利能力。
陷入“负循环”境地的电商企业该如何突出重围，重回“正循环”轨道呢？不妨采用差异化战略，通过注重产品质量和体验，放缓追求规模和速度的脚步，稳健发展，培养出越来越多在某一领域深耕细作的专业品牌。
在王雪红看来，威盛如果想要将盈利变成一个正循环，就必须要有一个独特的商业发展模式。HTC想通过差异化战略，不盲目追求规模和速度，尽早在某一专门领域深耕细作创出自己的专业品牌。
而在3G时代，事实上真正掌控市场的并不是那些手机生产厂家，而是手机运营商。所以，HTC一直非常用心地对待运营商，并根据自己的发展阶段，明智地选择通过运营商来销售自己的产品。这就让HTC有更多的时间和精力专注手机新品型的研发和手机质量的提升以及产品体验工作。
与强势的乔布斯不同，王雪红对这些与自己合作的运营商的态度是非常谦和的。很多的电信运营商也很愿意给这位谦和的伙伴以一定的回报，那就是帮她做广告，无论从微软操作平台的广告还是到很多电信运营商的广告，他们都不约而同地打着HTC手机。
“大家都替我们做广告！”HTC营运商刘庆东曾这样形容：“盈利变成一个圈，一个正循环，没有terminal（终点站）。”“HTC所有的收购公司都是独立经营，和HTC只是联盟关系，它还能服务于其他公司，这是很大不同。”任伟光说，“HTC的优势就是通过HTCSense为消费者提供‘ 1’的优良体验。”
当然做代工厂商不是HTC的最终发展方向，为了能让自己有更好的发展前景，2006年，经营得风生水起的HTC开始向品牌经营商转变，真正将盈利变成可以掌握在自己手中的“正循环”。
点评：
这里的“正循环”要设计一个概念“价值链管理”：企业应该从总成本的角度考察其经营效果，而不是片面追求采购、分销等功能的优化。它是一种基于协作的策略，能够把跨企业的业务链接在一起，以期实现一个市场的共同愿景。
HTC在创立初期，就采用了这一策略。这种新的价值观念要求企业管理者做到以下几点：第一，必须重新考虑其主要资源的业务潜力；第二，必须对公司的产出重新定位和重新创造；第三，对商业活动做出新的安排。为此，HTC采用了重建品牌这一战略，这也是对与其合作的运营商的一种重要合作保障。
