古语有云：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。后半句话对于副职来说，尤其具有重要意义。众所周知，副职在一个组织中往往分管着某一领域的具体工作，时间一长，很容易形成自己独立的利益圈子，从而导致组织的整体利益被忽视。这样的行为对于副职来说是非常危险的，须知“一荣俱荣，一损俱损”这一亘古不变的真理，所以，一名合格的副职一定要树立起明确的全局观。
《庄子》中记载了一则故事。一个郢人在鼻尖涂上白灰，像苍蝇翅膀那样薄薄的一层，然后让一个匠人挥动斧头砍掉白灰。匠人挥动斧子，砍掉了白灰，却没伤着郢人的鼻子。宋元君听说这件事，请匠人在自己身上尝试一下。匠人对宋元君说：“我虽然能砍去郢人鼻尖的白灰，但这不是我一个人所能办到的，需要郢人的配合，他必须镇定自若，而且具有全局意识才能办到。现在郢人去世了，所以再也无法表演了。”
在匠人与郢人的表演中，如果把匠人比作企业的正职，那么郢人就可视为副职。少了副职这个配角，正职的绝技就不能施展了。试想，如果郢人没有全局观，而是想在配角的位置上“出风头”，他们的表演当然不会成功。
对于副职来说，树立全局观包括了两层意思：第一，如果自己分管的工作与组织的全盘工作发生了冲突，此时，一定要有“丢车保帅”的意识，果断放弃局部利益，维护组织的整体利益，并从中做好协调工作；第二，在全局总目标的指引下，积极发挥主观能动性，努力搞好自己分管的工作，以便为全局工作提供尽可能多的保障和支撑。
杨元庆毕业于上海交通大学，1989年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位。他的人生目标是到美国攻读博士学位。为了在出国前找一个跳板，杨元庆决定先在中关村找一个单位。恰逢联想集团大规模面向社会招收高层次人才，杨元庆顺利地被正式录取。
杨元庆在当时的职业生涯规划中，进入联想纯粹是权宜之计，谁知不到两年就晋升为CAD（计算机辅助设计的简称）部总经理。当时，联想的CAD业务主要是代理惠普公司的产品，年销售额约3000万元。由于业绩辉煌，1993年4月，惠普公司总裁亲临联想。在短暂的时间里，柳传志常常向美国贵宾介绍眼前这个年轻人。然而，杨元庆心中仍然没有放弃出国的理想。
1993年，世界知名企业纷纷拥入中国，长城、长江、浪潮等国内规模更大的计算机公司都遇到困难，中国的电脑产业面临全军覆灭的危险。
福无双至，祸不单行。这一年柳传志病倒了，住院期间，有一天精神稍好，他把杨元庆叫到面前，希望他以民族和公司的大局为重，放弃出国的梦想。杨元庆再三考虑，答应了。后来杨元庆回忆说：“那一次谈话，我感到民族这两个字的分量，是从柳总焦虑的意识深处传递出来，和自己的血脉接通，思想意识陡然开朗，好像进入到一个新的境界。”
1994年3月，联想进行改制，成立了电脑事业部，杨元庆担任总经理。此时的联想内外交困，由改制引发的人事问题非常复杂。杨元庆面对的具体部门是按销售有行业一部、行业二部、行业三部，还有与之交叉的华东区、华南区、华北区；按职能划分有维修、测评、生产制造、企划、采购、物控等部。这些部，又分别由不同的副总裁分管。杨元庆从大局出发，用了两个月左右的时间，从20多个部门中把有关电脑的所有职能剥离出来，集中在电脑事业部，300多人精简到125人。
成立电脑事业部、进行新老工作交接之初，许多老同志都有一些不满情绪。“新公司成立后该不该算作亏损”这一问题，引起大家的激烈争论。杨元庆的思想是，不提旧账，重新开始。虽然这种思想有一定道理，但对一些老同志造成极大伤害。
有一次，为了上海的一个项目，杨元庆又和公司大多数同事发生争论。柳传志再也忍不住了，当从大声斥责杨元庆。在场的人都惊呆了，他们从未见过柳传志发这么大的火。杨元庆当时的心情可想而知，与同事争论并非为自己谋福利，而是为公司着想。他越想越觉得受了莫大冤枉，最后眼泪夺眶而出。
接下来，全公司进行了“大局观”的教育。柳传志批评他说，作为副总裁，不应该仅仅考虑如何做好电脑事业部，而且还要考虑总公司的全局发展。
这件事过去好几年之后，柳传志对当时的做法有些歉疚，他说：“孩子上初中了，不能再打了。”
杨元庆心中也早已没了怨气，他说：“那是我见到柳总发的最大一次脾气，有如当头一棒。如果不是柳总疾言厉色，我可能永远学不会妥协。做事情只停留在第一个层次上，固然可以尽善尽美，但当进一步面临第二层次的时候，却发现做事环境已经破坏殆尽，大势无法挽回。”学会妥协，从某种意义上来讲，也就是学会了“顾全大局”。
从放弃出国梦想，到决策管理，杨元庆用实际行动诠释了一个副职应具备的大局观念。总之，对于副职来说，全局意识绝不能只是一句口号。要想真正做到这一点，就必须从以下几个方面入手，在思想和行动上真正体现出来。
——淡化自我意识
在一个组织的领导集体中，包括副职在内的每一个人都不再是简单的个体，所以，从组织的大局着想，副职首先应该抛弃原有的“小我”意识，努力将自己的言行融入到集体中去，促进集体合力的形成。例如，充分扮演好正职的助手、参谋角色，不过多考虑个人的地位、利益得失；在与其他副职的交往过程中，以团队利益为重，求同存异，避免产生内斗；在与下属相处时，以领导、帮助下属为集体做出最大贡献为目标，坚决摒弃高高在上的感觉。这些都可以看做是努力淡化自我意识的表现。
——把握利益杠杆
如果按照一般的理解来说，着眼全局似乎就应该完全忽视个体的利益诉求，这样就能集中力量办大事，进而促进整体的利益最大化。然而，事实证明，这种理解存在着一定的片面性。众所周知，追求自身利益是人的本性，如果完全忽视人们的正常利益诉求，很可能导致另外一种非常严重的局面出现：因为缺乏相应利益的激励，人们对组织发展变得漠不关心，纷纷置身事外，使组织丧失原有的凝聚力。
作为组织的副职人员，往往处于多种利益的交叉点上，因此，应该学会运用利益杠杆来调节、平衡组织中的利益，以保证组织的整体发展不会遭遇局部利益纷争的掣肘。
首先，应在自己的工作权限内努力提高组织的管理水平，通过改进管理方法、管理流程、管理理念等促进组织效率的提高，使组织利益最大化。这样的举措是对组织全局工作最大、最直接的支持。
其次，当自身团队与其他副职带领的团队发生利益冲突时，既不要因为浓重的小团队意识而选择直接的对抗，也不要一味地妥协退让。应主动出面与其他副职沟通交流，争取在不影响组织全局利益的情况下，进行适当的平衡和协调，借此进一步增强组织的团结。
最后，要懂得运用利益杠杆来调动下属的积极性。平时，在自己的分管领域内，要注意聆听下属们的利益诉求，通过恰当的利益分配机制来满足他们的要求，并结合组织的整体目标，制定一定的利益激励措施，使下属在工作中发挥出最大的积极性，促进组织目标的早日实现。
——增强互动，为全局服务
对于副职来说，要想为组织的全局服务，有时就必须获得组织上上下下的支持，因此，在平时的工作中，副职应该加强与各方的互动，努力营造和谐的合作氛围。例如，加强与正职的互动，可以赢得正职的信任和支持；与同级副职互动，加深了解，有利于形成一种默契的合作机制，加强彼此资源的共享，最大限度地发挥资源整合的优势；与下属互动，可以消除上下级制度造成的彼此隔阂，及时发现团队中存在的各种问题隐患，提高团队成员的工作积极性。
