关于宝塔石化公司自设立以来若干问题的意见
（1998年5月26日）
为了建立具有我公司特色的管理和运行机制，尽快将公司的管理与国际社会先进的管理模式接轨，创造社会主义制度下民营企业的典范，现就宝塔石化公司自创立以来的若干问题做一全面的总结，并就有关问题做如下决定。
一、过去一年的总结和定论
宝塔石化1997年初设立。设立之前依赖于银川和灵武两厂，这两个厂的形成表现了我们民营企业经营机制的生命力。1997年1月17日，我们接管了濒临倒闭的南梁小型炼油厂。经过五个多月的检修和改造，于1997年6月13日正式投产。投产后一个月，即7月23日正式兼并了灵武矿务局在磁窑堡的一个已经停产四个月的炼油厂。接收该厂后，又经过一个多月的改造，于8月23日正式投产。投产后效益良好，连续生产三个月后，我们无论从管理上，还是从经营上都赢得了矿务局及其他企业的好评。1997年9月后，我们两厂共解决社会就业人员150人，每人平均月工资600元以上；两厂的生产能力和销售额都实现了接管该厂之前的2~3倍。1998年初，我们又发起收购和自建了几个加油站、储运站。在不间断生产的同时，又投入了大量资金，对现有设备和厂区进行了改造，于1997年底着手新的重油催化项目，到目前为止，有关工作已基本就绪，目前正在施工准备当中。
过去的一年里，我们企业之所以这样飞快的发展，是有以下几个条件：首先，是有一批敬业精神强，能吃苦、肯卖力、不计较个人得失的职工队伍，有一批以厂为家的专业中层干部，有一个良好的、团结的、高素质的领导班子；有一个良好的社会环境。其次，是全体职工团结一心，心往一处想，劲往一处使，有困难共同克服。在这一点上至今仍如此。困难的时候，我们几个月发不了工资，工人毫无怨言，无一离开工厂，大家都愿和我们一起共同开创局面。在我们创业初期，资金极为短缺，社会上的朋友大多数都不了解我们，我们向原油客户赊欠一车原油的信誉度都没有。我们之所以能有今天，靠的就是团结的力量。第三，基本上堵住了炼油行业里的跑、冒、滴、漏，狠抓了管理，完善了制度，制定了相互制约的运行程序。两厂虽然微利，但都实现了连续生产的历史最高纪录。在经营上实行薄利多销、加速周转的方针，并与原油和成品油客户建立了良好的、固定的合作关系。第四，是总公司有一个比较正确的发展规划和指导方针，这也是使两厂不断发展壮大的一个先决条件。
这里特别值得一提的是，在建厂初期，由于我们把精力主要放在恢复生产，打开各方面关口等方面，在许多制度不健全的情况下产销正常运行而没有出现大的过失，是因为有一批我们家族成员的青年力量起到了先锋模范带头作用，他们吃苦在前、享受在后，以大局为重。这些人尽管岗位各异，但他们是我们的有功之臣。
不过，随着我们生产能力的不断提高，工厂不断地完善和壮大，技术改造和新技术的运用，以及面临的石化行业的严峻挑战，在过渡时期的那种运行机制已经远远跟不上我们的发展速度。家庭成员的管理观念也成了我们企业发展的桎梏，许多在当时看来很合理的做法也变得不怎么合适了，当时看来很能干的领导也无法驾驭这个局面了。随着目前催化项目的投入，企业管理问题已日趋突出，主要表现在以下几个方面。
第一，财务管理不科学，财务管理人员的业务素质不高。两厂的财务运行、在建项目的财务管理，加油站、储运站和公司的财务管理以及监察均处在半运行状态中。有的虽然在运行，但不符合现代财务制度的规定。特别是两厂对产成品销售、资金周转、各种费用摊销和提留、符合税法的报税、流动资金的控制和使用等均没有达到集团企业的水平。
第二，生产无计划，销售无目标。总公司在这方面没有良好的管理和指导人才，虽然曾经有过，但由于经济师不能和工程师配合协调，这样的指标是空的。
第三，制度不健全，不符合实际。一套比较完善的、系统的、切合实际的规章制度没有投入使用，即使有了，没有人去抓落实、抓检查。
第四，企业文化、企业形象、职工业余文化生活均很落后。
这都是当前我们企业存在的问题。特别是以董事会为主的决策智囊团和以总经理为首的执行监察团尚没有形成，这就造成我们目前的脚重头轻、中枢机关系统控制失控的问题。
二、现阶段我们的方针和任务
现阶段我们的方针是：动员全社会力量，集中精力把重油催化项目用14个月建成投产，使我们的企业走出石油加工的初级阶段，使之符合国家和石化行业的要求。
为了实现这个方针目标，我们必须完成以下任务。
（一）基础建设任务
第一，必须抓紧抓好现有常压蒸馏装置的技术改造和生产能力改造，与我们未来的催化达到物料平衡。第二，建设一套处理重柴油的装置，以加速我们的流动资金周转。第三，建设我们自备的石油储运站，以确保我公司近20万吨的石油加工任务。第四，尽快建设我们的油品销售网络。计划在年内收购或建成五个加油站，明年再建成五个加油站，以达到产供销一体化。第五，我们必须集中精力全身心投入，把我厂在建项目中的10万吨常压、7万吨催化于明年8月以前建成投产，改变我们在石油加工行业被动挨打的局面。这一任务不仅投资大，而且工艺复杂，技术性很强，产品附加值高。第六，我们必须在今年完成2万立方米的储运罐区。第七，改善职工生活环境，美化绿化厂区。这是今明两年各厂办的主要任务之一。要全面改善职工生活环境，改造厂区基础设施，改善职工宿舍条件，建设职工文化娱乐场所。以上建设任务，凡在两厂范围内的要求两厂各自想办法、提方案，在今明两年内要有大改善；凡在总公司范围内的，由总经理主持，尽快落实建设。
（二）管理体制建设任务
为了确保上述任务的完成，实现我们近两年的建设方针，我们首先必须建设好以董事会为首的决策智囊团和以总经理为首的执行监察团。只有这两大集团选择了高素质、高水平的人才，才能完成历史赋予我们的重任。
第一，要建成一个以董事会为首的决策智囊团。这个智囊团应该履行下列职责：（1）就集团内所有的重大决策进行分析论证，调查研究。（2）提出并制定集团的发展方向和建设目标。（3）监察以总经理为主的各级执行监察机构。（4）代表集团对外发展和建立银企之间、商政之间、企业之间的友好合作关系。（5）解决重大项目的投资问题。（6）审议两厂的年终决算和监察两厂的财务运行。（7）任免和撤换执行机关和监察机关的领导成员。（8）决定重大经济纠纷的法律问题。（9）制定指导总经理工作的方针和有关的管理制度。（10）定期或不定期的听取汇报，审议有关具体问题。（11）完成按国家法律规定赋予董事会的所有职能。
我们所要建设的这个智囊团可以是董事会成员中作为股东的成员，也可以是非董事会成员中对本公司有相当作用的各种人物。这些人物一经确定，他就应该享受本公司的特别优惠待遇。为了适应新的形势，这个智囊团必须于今年上半年建成并履行职责。
第二，要建成一个以总经理为首的执行监察团，这个机构必须是能够创造性地完成董事会和上级要求完成的任务，对于具体落实、监督检查、协调平衡、综合管理都要有一套切实可行的办法。履行下列职责：（1）不折不扣地执行董事会智囊团的有关决议。（2）就董事会智囊团的所有决议提出具体实施办法。（3）定期召开各部门协调会议。（4）定期或不定期向董事会汇报执行情况和完成任务的情况。（5）完善和制订能够执行的部门规章。（6）解决两厂、加油站、储运站以及其他实体在运行过程中出现的问题。
以上这些职责对以总经理为首的执行团来说，必须分解为几个非常重要的部门来完成，或给以主要的职务来完成。为此，我们必须分设以高级管理人才为主的部门管理人员，才能确保这个机构的健全以及良好的运行。
其一，设置常务副总经理，用以：（1）主持日常工作，协调日常事务，安排工作会议。（2）完成总经理交办的各项临时的或长期的任务。召集由总工程师、总会计师和总经济师、总政工师参加的定期碰头会议。（3）决定召开各厂厂办现场工作会议，各加油站和储运站站长工作会议。（4）决定召开新上项目的定期碰头会议。（5）和主管副总经理一道检查落实各项规章制度执行情况。（6）和办公室主任一道对外进行协调，扩大联系网络。
其二，设置总工程师，用以：（1）指导和管理现有两厂的生产、质量、加工量和技术改造问题。（2）培训中层技术领导干部和技术骨干力量。（3）提高全厂的安全生产意识。（4）检查两厂各项生产和管理指标。（5）评比生产质量和验收率。（6）决定在建项目的发展方向。（7）参加由董事会、总经理和副总经理召集的各种工作会议。（8）收集和整理各种技术资料。（9）定期或不定期的召开生产工作会议。（10）完成由董事会交办的各项技术工作。
