半年来，我们公司有一些思潮，客观地看，有想法的同志主观愿望是好的。这些同志在公司工作了多年，在公司里位居领导岗位并享有一定权威，对公司也有一定感情。过去一个时期内，在我们企业还很小的情况下，一些同志在大会小会上随便讲，不具有大的危害性，可能会造成部分同志思想认识上的混乱，但也乱不到哪儿去。但是这半年以来，大家可以明显看到，宝塔石化已俨然以一个较大的集团公司出现了。我们确实是一个大集团，架构拉出来了，气势也有，这么大的团体，这么多的部门，这么多的产值，这么大的架构，精线条、粗框架地搭起来了。于是，我开始让各部门细化职责，怎样科学工作，在这样的前提下，各级领导包括我在内在大会上讲话，讲什么话，达到什么效果，影响到什么程度，把大家诱导到一个什么方向，怎么发展，这些确实要注意，要慎重。而且在这么大的会上，保持一个声音，唱出一个调子，维护一个观点，这是组织手段必须拥有的。当然，技术问题可以讲。若有不同意见，在大会结束后可以在小会上讨论。近一段时间，个别同志胆子越来越大，我允许民主，可以讨论、争论、评价，最后形成一个决定再执行是对的，今后还要大力提倡，但是在一些导向性场面上、号召性场面上，讲话要有组织原则，必须事先碰头、通气，要保持一致，否则将可能在思想意识领域引起混乱。各个单位都要维护一把手的威信，各个部门也要维护部门的威信，当然，不是怂恿，如果工作干得有错，处事不公，可以撤换，但若干一天就要维护其一天的威信。我们现在沿用的还是厂长负责的集体领导制，厂办成员也是很有权力的，一人管一口，虽然是厂长说了算，但仍然要走完程序。在这么大的团队会上，有些领导不注意场合，这一点引起了党委及我的高度重视。在一个团队中总得有一个人代表集团决定，代表团队发号施令，因此，在务虚、理政的问题上，确实要树立宝塔石化以董事长为首的董事会、以管委会主任为首的管委会的决策权威。不要再争论要不要维护权威的问题，而是要争论怎样维护的问题。董事长代表董事会下达的指令必须绝对无条件地执行，在决策前允许大家有各方面的意见，但对董事会、管委会、总裁办经集体讨论形成的决议、决定必须绝对执行，不能改变。在决议之前必须广泛征求意见，而且要实事求是，把决策搞得贴切。这种权威实际上就是加强了对最高领导决策的执行力，没有执行力的团队是一个软弱涣散的团队。因此，要抓紧时间，形成一个班子，把我们团队近年来关于企业发展的良好思想、观点整理出来，形成当前宝塔发展的思想史，作为当前及今后一段时间指导集团发展的思想。思想观点要贯穿到每个人的思想中去。我们企业的发展有一个很突出的特点，就是有钱没钱都要干，“发展是硬道理”的观念在我们这里显现得比较突出。在发展过程中，追求和谐发展，兼顾了职工和企业的利益；在发展过程中，怎样提高职工待遇，怎样保障职工生活及工作环境，怎样使职工的各种福利逐步提高；在发展过程中，强调加大税收，为国家作贡献，支持和参与国家和地区的公益事业，强调企业的发展。我们在以人为本的问题上有自己的特点，就是唯才是举，年龄不限，老少皆宜，男女同等，没有歧视。我们的发展思路是以石油化工为主，兼具向石油和化工方向拓展，坚持不搞其他不熟悉行业，以宁夏为基地，立足于宁夏，资源共享，在宁夏发展起来后还要走出去，与国内外、省内外联合。在当前的新形势下，宝塔处于一个非常痛苦的转型期，要统一思想，统一认识，渡过了这个型转期，企业就真正起航了。只有把你们提高了，把你们选拔好了，把问题一个一个解决了，各环节一个一个疏通了，企业才能焕发活力，才能创新，并向前发展。我们这个团队，不是人不好，而是过去的管理机制在转型时表现出了不适应，仔细想来，是管理体制、管理理念、管理方法、整体团队还没有完全形成造成的。
创新管理体制、提高管理水平、安全渡过企业转型期
（2005年10月8日）
经过和大家的沟通，得出几个结论：第一，我提出宝塔石化将有三年时间处在比较大的转型期，号召集团高管人员要高度重视企业发展现状。第二，我提出了两种预测，如果我们管理体制创新，资金运作顺利，在发展过程中，团结一心，克服困难，三年之后的宝塔石化炼化板块一次加工能力将达到600万吨，二次加工能力将达到300万吨；我们的甲醇、二甲醚、电厂、合成氨项目正在推进，到那个时候，宝塔石化的总资产和总产值都将相当于现在的三四倍。这个蓝图已经画出来了，要实现这个蓝图，确实需要宝塔石化人脱皮掉肉、聚精会神、一心一意地工作，否则就干不起来。光有钱不行。所以，在创新管理体制上，要考虑发展与生产、建设与监督怎样协调，怎样确保工程顺利进行，以达到资金不流失、质量完好的要求。反之，如果继续按照现在的这种管理水平，继续按照现在各自岗位上管理干部的思想做工作，继续允许这些管理干部为所欲为、各自为政，继续允许中高管理层中存在这种思潮，继续现在的法人治理结构，不去完善，不去平衡，不去外面把资金拿进来，没有几个人扎扎实实地推进工作，那么三年之内，宝塔石化的灭亡是很快的，很危险的。再看看我们现在企业的“手脚”，节约的概念在职工中几乎都没有了。我们的转型确实很艰难，面临这么些问题，如果这个转型期就按照这个形势往前发展，我们的技改不能按期进行，现有装置在高成本状态下运行，国际原油价格不断攀升，国家成品油标准不断提高，我们的加工成本、产品质量、综合收益率完全都处于劣势。国家税收监管力度越来越大，我们企业运行的环境越来越险恶，如果没有强硬手段解决这些问题，靠现在的管理，大家精神上不振奋，对企业没有忠诚度，这是不行的。我在创业的八年里，对每一个人都有一本账，无论是老的还是少的。从对一个同志怎样使用，怎样培养，怎样用心对他们，怎样关心他们，到怎样正确使用干部，优点是什么，问题在哪里，都很了解。可有些干部只埋怨企业对他不公，干一点工作就杂话多、毛病多。为何不检讨自己？你们想想自己为企业作了多大贡献？我们从一开始就以“以人为本”的思想对待每一个同志的。
因此，在这里我提出三点要求：
第一，在新形势下全体干部特别是高管，要一反过去的常态，采用硬手段管理。过去的历史表明，我们采取的人性化管理是对的，但管理是把双刃剑，教育、人性化管理是主线，严惩、按制度办事是副线。我们现在都是撇开了制度，完全按照人治的办法。要创新管理体制，要求用硬手段、现代化手段、科学化手段管理，研究管理的科学性、合理性及管理的效力、协调力，以合理、高效、协调为目的，创新管理体制。号召管理干部加强读书学习，深入实际。
第二，要求集团各部门一定要扎扎实实地工作，面对困难要务实，一点一点推进，不管采取哪种形式，其主题都要务实，围绕着一个主题，就是要发展。号召所有厂部认真分析每项活动的效果、作用，对过去浮夸的，光说不干的，只发现问题，只等着别人解决问题，自己却不深入实际解决问题的干部，要慢慢地淘汰。号召全集团的同志们在各自的岗位上，在各自职权范围内，扎扎实实地工作，不要务虚。但不要将“务虚”和党团工作混为一谈。干什么事就要实实在在地去干，领导安排的、自己谋划的工作要一点一点地推进。要发扬多年来积累的“艰苦奋斗、顽强拼搏、不遗余力、敢想敢干、敢作敢为”的宝塔石化精神。
第三，要考核干部的忠诚度。党委要出台一些关于考察干部忠诚度的标准。有些干部讲话不分场合，或与集团唱反调，乱讲，造成集团内部思想、认识不统一。要维护宝塔石化以董事长为首的决策层的权威，整理出一套以董事长为首的宝塔石化发展的思想史。
在赴蓝天集团考察归来报告会上的讲话
（2005年11月5日）
通过对新华联集团及蓝天集团的考察，感受颇深，有几点心得体会今天与大家一起交流。
一、学习才能进步
我们到蓝天、新华联考察的主要目的就是学习。今天在这个千人大会上号召我们的领导、老师、职工和同学，要善于观察一切事物变化的规律，善于对你们所从事的职业进行分析、研究、总结，善于走出去，学习别人的长处。因为只有学习、对比，才能进步。不学习，思路就不开阔，认识问题就有局限。学习是日积月累的事情，只要善于学习观察，就能提高认识，丰富知识，在观察事物、发现问题、研究问题的时候就会有更深刻的认识。学习已经是我们全集团当前迫切需要的事情，全体宝塔人要埋头苦干，也要在各自岗位上认真学习一切对自己有用的东西，要抓紧充实和提高自己。我号召各个部门、各个单位可以走出去，集团内部的企业也要相互走动、交流、传授，相互谈体会，在可能的情况下加强外派学习。
二、有作为才能有地位
大家要认认真真地把宝塔石化集团做大做强，这样在社会上才有地位。一个企业被社会认可是一瞬间的事情，但认可的过程则需要我们真抓实干、务实求进，认真做好每件事情，把企业发展壮大。我们企业已跻身于全国民营企业500强，这就更要激发我们全体宝塔人创业的激情，这是一种精神动力，要加快速度往前推进，因为将来规模越大，在社会上才越有地位，越被认同。我们不能固步自封，必须以饱满的热情对待我们从事的每一项工作，这样才能把我们的事业干起来。
三、创新才有出路
随着企业的飞速发展，我们已经和国内的企业开始横向联合，它的内壳和核心内容都在变化。企业怎么发展？我们的管理体制就是宝塔的生产关系，工厂的运营和不断的发展速度就是生产力。生产力是飞跃的、直线上升的，而生产关系却是相对稳定的。生产关系刚形成时优于生产力，一段时间后就落后于生产力，甚至倒过来阻碍了生产力的发展，这时候必须打破它。只有创新才有出路。要创新管理体制，一要采取硬手段进行管理。二要用现代化手段管理。三要用科学的手段管理，把各个部门的设置职责搞清楚、搞合理。我们的管理方式要与国际接轨，要下大力进行改革，实行年薪制，这是创新管理体制迈出的第一步。要整合各厂办、董事会、管委会和总裁办，使之真正达到对集团负责的目的。先下决心扶持起“五大公司”开展工作，后续整合集团其他部门。希望每一个人都要忠于企业，有作为的年轻人要毛遂自荐，也可向集团举荐有能力有才华的人。发展速度代表着一个企业的生命力，对如何向化工方面转化，如何提高高附加值的产品，都要进行研究。特别是总裁办的同志，一定要解放思想，认真思考怎样以最先进的思维来解决企业发展存在的问题。
四、发展是硬道理
今后要加快发展速度，一点都不能耽误，只有发展，才能把所有问题解决了。在发展过程中要正确处理生产和发展的关系，把我们企业的发展作为首要的任务来完成，一点一点往前推进。大家一定要有持之以恒的精神，咬定发展目标不放松。
五、人才是发展的原动力
这是我这次出去考察得出的结论。让我感到自豪的是，这几年，我把许多在农村成长的孩子培养成现在的集团高管人员。但是现在的发展速度再采用这种方式已经来不及了，我们需要以最快的速度引进人才，一定要把人才作为企业发展的战略性问题来考虑，赶快培养一支年轻化队伍。人才是企业发展的动力，当一个企业的产业方向找准了，资金也有了，目标也定好了，所有的发展条件全部都具备了，人才的问题将是我们宝塔第二次腾飞发展的原动力。在座的各位管理人员要下定决心加强学习，从你们中间涌现出一批让我信得过，我认为最合适的管理人员。
我们企业处于迈向新的历史时期的转型期，我的预测是三年，管理体制大概需要一年能转换过来。三年后，我们的产业链形成了，不是现在的单一炼油、单一的燃料油生产，而是以石油化工、天然气为源头，最后以精细化工作为终极产品，成为进的很粗、出的很少、附加值很高的一个企业。三年后，我们在中国至少在宁夏将是一个举足轻重的企业，能为地方经济发展起到推动作用。我们必须以最快的速度走出去，在全国范围内享受政策、占有资源，今日的宁夏已经不能满足宝塔的发展需求。因此，在这三年的转型期内，在座的各位，这是你们二次施展才能，表现自我的一个好机会。通过这次考察和企业发展的转变，大家一定要以最大的热情，焕发出创造宝塔未来辉煌的激情，把我们共同期盼的事业干起来、干好。
全面推进集团机关机制改革
（2005年11月19日）
公司经过三四个月的重组，目前已经组建了财务、销售、物资供销、工程、运输五大管理公司，而且已经开始试运行。这些公司运行时间虽然短，但是已经呈现出了管理公司的基本功能，表现出几个方面的特点：一是过去我们的工作中分工不明确，通过公司管理架构的搭建，使得分工明确，职责明确，而且责任相对清晰了。如果下一步要参与考评就要针对这些管理公司的特点，按照不同的标准进行综合评估。二是各管理公司旗下相关部门的协调工作紧密了，有的部门一分为二，有的部门合并，将工作职责划分开，进入到有序的状态。三是由于责任明确，各公司的经理、负责人有了一定的人、财、物的权力，敢于管理，并能够很好地行使管理权。
第一，根据这五大公司运行的特点，我们应该从以下几个方面做好工作。
一是筹建期间要选好队伍，管理好自己的队伍，当前特别突出的是管理好自己的干部。五大公司的老总是业务干部，不能只关注业务的开展，更主要的是要在各自公司运行期间管理好自己的干部。干部的作风过硬，思想意识端正了，部门运行才能正常，几位老总要高度重视这个问题。但也不能因此影响目前公司整体的运行状态，要一边运行，一边完善。我们要一改过去工作中的常态，董事长不能事事都管。要求其他各部门要做好配合，不能干涉公司的正常管理工作。总经理没有能力就撤，有能力就提拔，将来董事会的主要工作就是做好对几个总经理的管理。所以各公司的总经理要把各自的干部管理好，将每个人管好、用好，放到合适的岗位。
