二是创业者的修养。修养问题很复杂，我不展开谈，一个没有良好的道德素养的创业者，没有自己的处事准则，没有创业胸怀，没有远大的志愿，没有为社会、为大家干事业的追求，把财、名看得比生命都重要的人，就没有财富之外的灵魂，缺乏人们所企盼的激情，缺乏凝聚力。因此创业者在一开始，就要注重自身的修养。
三是善行为主，诚信为本，这是创业者赢得社会各界的关爱和帮助的积极因素。三国时期的刘备嘱咐刘禅：“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”，就是这个道理。我们创业者是追求个人价值和社会价值的实践者，大目标还是解放人类贫穷、推动社会进步，没有必要不从善行积累之。创业者在一开始建立自己的诚信体系和人格也是成功的一个基本条件。创业不可能是一帆风顺的，当遇到困难时，总是要有求于人的，获得帮助的肯定是身上具备的那些诚信因素所致。
四是创业者在创业过程中务必保持艰苦奋斗、勤俭节约的作风。因为创业者起初的动机各异，但大凡都是为了个人温饱。温饱问题解决了，就不能艰苦奋斗，以致骄奢淫逸，这样会很快出现失败的结局。
总之，在创业的环境下，如何充分发挥个人主观能动性是个大课题。
三、正确认识创业的成功与失败
创业说起来简单做起来难。创业过程本质上是社会财富的增加和社会物向的改变。而对创业者个人来讲，创业过程也是对创业者个人创业境界的修炼。如果单纯地从创业的成功与失败来评判一个人和事物，至少是不符合创业的客观现实的。事实上，社会财富不是成功人士创造的，而是所有参与创业的人创造的，成功者是在一个个失败的创业者积累的财富基础上成功的。换句话说，成功的人实际上是由一个个失败垒起来的，成功者固然伟大，失败者也并不渺小，所谓的常败将军也是将军就是这个理。因此，创业的成功或失败我确认为有以下这些。
第一，创业是个过程。创业成功与否没有客观标准，谁能界定某个做事者是成功或是失败？如果有，也是有阶段性的。许多破产的国有企业你能说他是创业失败？他在他那个时期那个阶段已完成了他的历史使命。如果说人老了就是失败，人年轻就是成功吗？从这个意义上说，创业的发展是有客观规律的，如果我们把创业的过程视做成功，那就是成功了。
第二，创业是各种劳动组合的结果，是个复杂的劳动过程。各种劳动经过有效的组合就会产生结果，这种结果就是社会财富的增加或者社会物向的改变，这种劳动的有效组合就是复杂劳动。比如，你创业之初搞了一个小型加工厂，这时就有了设备、技术、工人操作、原材料及产品，这种创业不是一种劳动能完成的。而完成之后，就意味着增加了社会财富，意味着改变了物质的原像，石头变成水泥了，钢材变成车了，煤变成油了，液体变成固体了，水泥变成房子了，等等。因此许多成功创业应注重每个劳动的结果，这才能够使所谓创造社会财富的人涌现出来，这才能得到许多人共同参与创业，使大家放下成功与否的包袱轻松创业。
第三，创业就是就业。创业开始，最初的目标首先是就业，因此，创业者尚没有获得社会效益之前，首先承担了社会就业，这就是我说的创业过程。
因此，从以上三点看，要正确认识创业者的成功与失败。鼓励人们参与社会财富的创造，树立榜样，鼓励成功人士把企业做大做强，这是必要的，但更应该注重参与创业的群体。
认清形势、坚定信心、把握机遇、加快发展
（2006年10月13日）
一厂是宝塔石化集团的发源地，我们对这个地方有着深厚的感情。过去我经常到职工中间面对面谈心，现在由于企业发展的速度过快，我一大半时间是和社会各界人士打交道，为企业发展营造一个良好的经营环境和发展环境，确实很难有时间坐下来和大家谈心。当然我也非常想念大家。宝塔发展的这几年，我和大家共同努力、共同奋斗，才有了今天的局面。我们和大家的区别，无非是分工不同而已。大家都以各自的方式为我们今天的宝塔和未来的宝塔而努力着、奉献着。
时间长了，我产生一些怀疑，怀疑集团许多政令和真实的思想在通过各级行政组织往下传达的时候，能否把我的原意和本意全面贯彻传达，我们的职工是否能直接听到来自上面真实的想法。以后我们每年要在两个基地集中一次，要这么讲，除了责成厂办面向职工宣传外，我们要亲自给职工讲解。我个人认为，创造历史的是我们大家，改变历史的是大家，我及董事局的成员、厂办以及带领我们大家往前冲的同志们，我们是在创造历史的过程中起到引领、指导、决策的作用。因此，我觉得让大家参与决策，才能激发创业激情。我们的发展和职工是息息相关的，倒过来讲，我们的决策能否实现，也完全靠职工推进。职工队伍如果不了解上面的决策，干起来就没有目标，做起来就没有激情，不知道未来的样子，这样不利于我们的发展。
到欧洲考察后及对我们企业运行一段时间的思考，分了两部分。
一、对前一段时间改革运行的思考
2004年以来，体制改革之后运行过程中一些情况，在座的大部分职工不了解。2004年时企业是什么样，宝塔石化集团一厂重建成功，宁东基地25万吨催化再建成功，100万吨重交沥青再建成功。猛然间在两个基地同时增设了近四套装置。这些装置都投运后，产生了三个大问题。当时我们叫宝塔石化公司，只有二十几个人，设了简单的财务、销售人员，有几个副老总，没有现在这么庞大的机构，各厂的生产已经开始运行了，集团管理体制没有形成，无法管。所有厂子装置运行后，最大的问题是全集团生产调度如何进行，所以我们在最紧的情况下成立了生产部，先把各厂生产情况统计上来，达不到指导生产、协调生产、统一生产的作用。过去的销售，有多少卖多少。2004年初，生产项目增大，产量猛然增多，销售怎么进行，这些问题一下堆积在企业面前。我们职工好办，按时上下班，领导让干什么干什么。当然了，也存在着我们职工队伍熟练程度不高，技术水平不高，频繁出事故的问题。所以2004年之后，我采取了应急的办法，以最快速度在机关成立了30多个部，由30多人增加到200多人。可以说职能有了、人员有了，但这些人员和这些部门都不能充分发挥作用，也不能对各厂行使现在这样的领导。各厂和当时集团的运转状况是“两张皮”，“转”不起来。同时，要组建集团，整合资源，又要理顺管理，一系列问题。在七八个月的运行过程中，发现人浮于事，机构臃肿，相互推诿，相互扯皮，有好事大家抢着干，有责任大家都不承担，闲的闲、忙的忙。因此，2004年10月，内引外联，在机关十五楼召开了一个全会。大会之后，我们大刀阔斧地进行了近一年的体制改革，出现了两个大的局面：一是实现集团化管理。成立了管理委员会，下设总裁办，按照业务范围增设了五六个副总裁，每个副总裁管理几个部门，这样，从原来的宝塔石化公司变成了宝塔石化集团。二是2004年10月份以后，体制转变了，尽管改革后调控作用发挥得不算明显，但是比2003年要强很多，好多问题基本摸索出了规律。
从2004年10月到2005年10月是一个阶段。这个阶段客观讲，现场管理由乱到治，多少有点起色。生产厂的管理基本理顺，但机关管理还比较混乱，副总裁仍然是相互扯皮、相互推诿，职责不明确，在位的副总裁仍然是旧思想指导新问题，有些人甚至是“身在曹营心在汉”，根本不用心。走出去看、进来看，问题到底在哪里。后来发现，是人的问题吗，仔细观察也不都是，是体制不顺滋生的问题。2004年10月份以后，体制虽然有了一些创新，实现集团化领导，集团下面设了总裁办，设立了副总裁，也重新进行了分工，对各厂的建设、管理起了一定的指导作用，但是由于人的素质不高，体制不顺，仍然没有大幅度前进，不但不大，应该说有的地方反而制约了我们。到了2005年10月前后，又请了华东理工学院教授为机关做讲座，总裁办调度会后也组织讲座，我亲自登台演讲，但什么讲座也不顶用，听完就完。2005年8月份，我率团到四川川渝公司、中石化公司、顺通公司考察拓展业务。考察过程中，我们发现同样是民营企业，别人管的比我们好，职工比我们敬业，各方面工作做得挺好，我很着急。看来不是人的问题，是体制有毛病，把大家思想搞乱了，不统一。回来后，当即进行改革。
首先，对供销公司进行重组，独立经营，经理是第一责任人。当时一个销售合同供销员谈判后，要老总签字，然后到办公室盖章，再到财务备案，到法律部签字，还有监察部、审计部，两天办不完，还相互掣肘。而且供销信息无法保密，根本不利于操作。所以首先通过重组废除这些制度，供销封闭运行，成立公司，任何人不得介入，定价有定价小组。供销公司改组后，供销人员焕发出了热情，销售关系很快就理顺了，相对的保密性增强了。
这个模式一出来，紧接着第二步重组财务，改组财务部成立财务管理公司，实行总经理负责制，副总裁兼财务管理公司总经理，全权负责；把几个部门财务合并，实行垂直领导，达到资源整合、双重管理。内部成立了资金管理部，专门管资金，把驻外机构、各脱水站和加油站合在一起；设技改财务部，把投融资分开，效果非常明显。根据今年运行情况，我认为核算部还不科学，还要进一步分离。上个月，全球四大会计师事务所——得勤会计师事务所看上我们企业（这在宁夏是第一家），进驻我们公司为我们设计出一套符合我们企业的财务流程。应该说，这一年来财务核算应该是加强了。财务管理公司成立后，为了加强两个基地的管理，把宁东基地各厂财务合并，成立了灵州公司财务部，统一管理，统一支出。现在令我欣慰的是事有人管、责有人负，有问题有人解决，一点点往前深入。宁东财务部成立后，本想模仿宁东在芦花成立财务部，但条件一直未成熟。直到2005年年底，才成立了芦花财务部。现在倒过来看，如果我们早一点把芦花基地财务部成立起来，五厂的财务不至于造成这么大的损失，管理稍迟一步就出问题。
供销公司、财务公司整合以后，当时最难、最大、最乱的是工程，到处开花，没有集中管理，谁都管谁都管不好，现象非常糟。所以，第三个就是尽速成立了工程管理公司，及时有效地遏制了当时混乱的局面。虽然说到现在为止仍然没有达到我希望的管理水平，但客观讲，至少在它的概念下把职责搞清楚了。当然了，达没达到集团同志们的满意还很难说，客观地看总是把混乱局面先遏制住了，然后再往细理。这次整风运动，工程公司是一个重点。工程公司成立起来我觉得有几件大事大家要看到，一是当时我们的办公大楼买过来时装修经过几手，工程公司成立后，主动承担了这个责任，尽管在装修过程中出现了很多的问题，但是结果是好的，如期完成，按时搬进，现在运行基本正常。对于我们这个搞化工的企业搞这个大楼，还是一个新课题，但我们还是把它搞成了，搞好了，期间浪费钱了吗？浪费了，这是毫无疑问的，但是这是民企的浪费概念，和国企比起来还是节约了。所以说，工程公司上手后，这个工作做得还是比较好的。二是抓紧时间进行决算。过去的决算实际上是工程队完工后自己编制的，我们的决算员拿上后砍价，能砍下一半的价格就算是好的。后来，我认为这样决算不行，决算是非常复杂的事，是第一关。人家送来的决算要受理，首先要开一个综合协调会，将建设单位、监理单位、施工单位等相关部门召集起来后，要下现场认真核实工程量，核实后再看决算书。你们坐在办公室进行决算，那不是纸上谈兵嘛。中国四冶在宁东搞工程，小小的工程，决算书报了几千万。决算时我叫人下去，现场打钻实地测量，按我的思路去搞，结果发现土方工程重复计算，多报数量，一把就捞去100多万元。这是个历史的教训。过去没人管，现在有了工程管理公司，他们就得做工作，我可以告诉怎么做，他们必须这么做。
依此类推，我们又成立了物资公司，搞物资供应，当时我们集团有个招标办，既要保证两个厂的生产运行招标、日常耗材招标，又要进行大型技改招标、土建招标，比较混乱。物资公司成立起来就比较规范了。当然是不是现在运行得特别科学，还有待进一步考察，有没有其他问题，也难免。一个体制下，只能是一步步往前走，永远不可能那么科学，形势在不断变，人在不断变，但是比过去好多了，至少责有人负，能按程序办事。按照这个模式，我们相继成立了“八大管理公司”。当然也有几个还形同虚设：一个是行政公司，没有搞好，不是思路问题，而是领导人问题，没有思路、不创新、不会管，工作不出成绩，这是一个问题。生产运行公司也受到过多次批评，应该说对生产协调、平衡这方面还是起了很大作用，特别是集团大型调度室与各厂联网以后，监管、监控力度比较到位。生产运行公司最初成立的目的主要不是监管生产，而是把生产厂反映的问题集中起来搞技改，另外一个任务就是设备管理、生产安全管理、耗材管理，这是不可缺少的。但他们没有理解，说明领导人对我的思想和认识不一定能全吃透。消保公司横向说应该基本起到了好的作用。
