从2005年10月到年底，短短两个月时间，我们大刀阔斧理顺，重新组阁。除了成立“八大管理公司”之外，又增加了“两个委员会”，一个监察委员会，一个考评委员会。应该说考评委员会今年的工作还是比较出色的，但是大家还是有意见，还是有看法。考评本来就是评判别人好坏的事，考评的人要有专业、有公心、有权威，但哪能那么全面，有些人是有私心的，尽管如此，这种形式还是创造出来了。2005年以前，干好干坏没人管，现在至少月月干了什么、发生了什么事故、安全出了什么问题、加工量多少、盈亏情况如何，总有人给统计出来，赢了当场奖励，亏了当场处罚，干得好坏至少有个机构认可。考评委促使我们今年开始对各脱水站进行考评，一开始考评时，大家都反对对脱水站进行考评，要半年去一次，当时我说不行，必须一月去一次。山高路远，一个月一次都不好管，一年去一次等于不管。后来，按我的思路做了两个月，发现就是不一样，一个月去一次，他就算应付也得整改。今年管制上确实对陕甘宁起了很大的作用。现在应该说财务也跟上了，管理也跟上了，当然也还有漏洞，但相对比过去总好一些。同时，我们把原来的监察部撤掉后成立了监察委员会，又在各厂设立了兼职监察员，随时反馈信息，举报身边的坏人坏事，举报身边违法乱纪的现象。虽然兼职监察员还有这样那样的顾虑，但我们的信息渠道广了。审计部也经常在各厂审计，审计人员不管懂不懂业务，至少要应付一下。所以，通过监察、督导、监督，协调总裁办的命令，查处违法违纪的现象。客观讲，今年以来，我掌握厂里的情况要比往年多得多。考评委每个月考评时都有一张表，对各厂厂办领导摸摸底，希望大家认真填，我每期必看，看了以后不会轻易对谁表态，我是观察大家对领导的评价。通过这些渠道来观察，我也希望职工热爱企业，加强这方面的监督和反映情况的力度。
2005年体制改革，主体就是“八大公司”加“两个委员会”，基本把我们体制理顺了。2006年运转以后发现有两个问题比较复杂。财务管理公司只管动态的财务，固定资产管理非常薄弱，2006年上半年，我们进行了大量融资活动，发现各厂（站）固定资产连账都没有，财务工作大量精力放在了管现金、管核算，过去没有基础，现在还没有介入。因此，4月份我向管委会写了一个报告，建议尽速成立资产管理公司，现在已全面运行，实际上就是静态的财务，也就是由钱变成物的全部归到资产公司管理。这个公司分了三个部门：一是固定资产管理，二是无形资产管理，三是股权管理。随着企业的发展，我们认为今后制约我们发展的将是铁路运行，芦花基地和宁东基地要形成500万吨炼量，运输量是非常大的，铁路怎么运行非常复杂，所以，我们正在筹建铁路运行协调管理公司。
除以上机构设置外，我们又在两个基地成立了技改指挥部，把技改指挥部与各厂相关人员有效地结合起来，分工不分家，合二为一，分一为二，一个整体一个基地，遇到问题时必须共同行事。需要分工时，技改是技改，生产是生产，有效地、充分地发挥了作用，使我们现在各项工作有条不紊、清清楚楚往前推进。
这就是我们2005年以来，体制改革理顺的一些事情。总体来讲总结了几条：第一，外沿管理从现在看都涵盖了，也就是外面需要管的事情都有人管了。第二，经过两年的运行，我们把同类项分开了，设了近10个管理公司，有的运行得很好，有的运行得很差，很好、很差都不怕，只要有了这个模式，思路清楚了，我们还可以撤的撤、并的并、改的改，关键是怕没有思路。第三，“两委”建立起来了，前面干工作的有人评判，后面出问题的有人检查，从理论上讲，层面清楚了。第四，机构设置之后，我们又保留了两个技改指挥部，把生产与技改分开。技改是长期的任务，就我们芦花基地讲，按目前的技改盘子，未来五年都不能够完全停下来。技改指挥部表面上看是临时机构，实际上是常设机构。宁东基地占了一栋楼，各种设施应有尽有，芦花基地条件差一些，也有一栋小楼。待这些装置投运后，我们下决心搞一些娱乐设施，把技改条件武装起来，要让他们长期稳定地干工作。我们有了这样一个200万吨炼厂，后面很多小的精细化工是有条件干的，后面留的土地就是未来发展的空间。按这个思路干下去后，将是宝塔石化中经济增长点最明显、经济效益最好、成本最低、运行最良好的一个企业。
从我们这几年发展的业务来看，2004年后，有一个理论上的重大贡献，是我们把企业的发展分了三个板块。这确实是了不起的。第一个是炼化板块，宁东和芦花现在大干快干的就是炼化板块。第二个板块是化工板块，已经四年了，也就是规划建设领导小组，这个小组就是从化工着手为我们找项目、圈地、招商引资，逐步形成项目，将项目落地。规划建设领导小组走的是以天然气、煤作为化工原料，逐步与油结合的路子，走出宝塔石化的特色，逐步形成核心竞争力。第三个板块是以银川大学为主导的科研板块。全国的大企业有的是，但是办大学的少，这也是宝塔石化的优势特色。所以说，大家要看到我们的未来潜力。这样的一个企业，实际上本身实力不大，养了一所大学而且办得红红火火，目前有学生近5500人，加上教职工，学校有6000人，今年学校毛收入已突破2300万元，如果“专升本”实现后，我们的学费按国家标准上浮一倍，以学养学不成问题，可以说学校也是一个盈利点。我们的学生现在就业率非常高，内蒙古、山东等地都来挖人才，河南有企业到我们这里定向培训，现在国家高级技工太少，我们顺应了这个需求。另外，我们抓住西北能源的转变，在这方面开展培训。科教板块里面，以银川大学为龙头，把设计院、研究院加进去，将是宝塔石化未来的三个点：第一是人才储备点。大学优秀人才必将先到宝塔。第二，通过大学资质的逐步提高，团结一批优秀的高科技人才，逐步形成宝塔石化科技研发队伍，我们把研究院取名并且定位为应用技术，就是今后要走出自己的一条道路。一个企业要真正搞创新，必须要有高科技人员，必须要有理论深厚、有实践经验的人员，这些人员从职工队伍中产生的不多，必须要培养一支这样的队伍。第三是通过特色专业，逐步充实和加强设计院力量，使我们的科研成果迅速转化成生产力，迅速转化成成果，这要通过设计院来做。尽管设计院现在力量还很弱，人员还很少，但我们还有很长时间来发展，只要有这样的平台，有这样的基础，不相信将来不来人才。尽管如此，现在的重整，仍然还是依托我们的设计院，这是我们自己的成果。“三大板块”的理论贡献，在于对企业有一个非常好的指导作用。今后两年，打算在新校区建设完成之后，将原来长期战斗在一线的职工跟银川大学培训出来的职工倒换，让我们的职工到学校去带工资学习一年，为的是企业长远性的战略发展。
“三大板块”理论形成之后，把一个企业真正从三个基点上支撑起来了。比较一下，在宁夏周边，在西北、在全国，这样的企业有几个？我想这也是德勤进驻宝塔集团的一个主要原因。他认为，我们的闪光点连我们自己都没看到。
体制改革之后，在运行过程中，依照过去的办法，在没有引进高科技人才前，依然依托同样一批人运转，承担体制运转的还是原来的干部，存在的不足总结了几个方面。
一是穿新鞋，走老路。由于这些人思想观念还没转变过来，仍然是老办法指导新体制。
二是老人手过渡过来后，普遍文化程度偏低。这些人在实践中能干，就是说不出来，总结不出来，不能把经验反过去再指导工作。要让这样一些人提高，就必须让他们学文化、丰富知识，然后再到实践中锻炼。现在十几个副总裁全部是从基层提拔上来的，客观地讲这些人凭着对宝塔的感情在干工作，忠于宝塔、热爱宝塔，也为宝塔的利益着想。但是光凭热情，要把企业搞好还很难。国庆节时，我召开了一个会议，我们讲的人才战略过去10个月基本上归于失败。人才战略一个是外引，但更主要的是从身边的3000多名职工中挖出来，光是从外面请人不行，所以机关今年大批量从一线提了很多年轻人上来，干得不错。明年不管多忙，我们都要让这些人出去学习，要出去学一学、看一看。
三是体制上还存在很多缺陷。“八大公司”成立后虽然运行较好，但是在运行过程中，每个公司都开始封闭，条块利益逐步突出。现在大家普遍感觉到，干一件事要跨好几个部门，给基层的同志造成很多麻烦。我们再逐步看，观察一段时间有问题我们再改。
四是我们的管理团队整体素质不高，这个要承认。客观地讲，机关的管理团队、机关的精神远远比不上厂里，机关有很多问题；厂里的人也给我们反映，机关有问题，先从高管的管理团队开始进行整顿。最近我们正在开展思想整风运动，很严格的，通过整风我们要彻底清理我们团队。大家对机关有很多意见，有人批评得很厉害，说这个机关没有用，这实际上伤害了我们的职工，你们的话一半是对的，但问题是你们走了极端，他们现在不发挥作用，不能说体制没有用。我们整体管理者的素质不高，思想意识比较差，凡事斤斤计较。我们的待遇不算低。今年以来，我们同行业有几个企业在想方设法挖我们的人才，宝塔石化的待遇已经明着放在这里。出趟差大大小小都要报，虽然是个小问题，但反映出一个人的思想水平，这里面有高管，有中国，有普通职员，最多的是高管，因为普通职工没有机会出差。高管人员要提高素质，真正把管理水平提上来。由于我们团队管理素质差，造成两个问题：其一，我们团队里实用主义、功利主义、金钱主义非常明显，不是比贡献而是比待遇，企业兴衰他们不在乎。其二，我们团队管理素质低，有些人钻空子，这些人看到我们管理上的薄弱环节，打着忠于宝塔石化的旗号混进来，他的目标很清楚，有机会就捞一把，捞不着就走人。要想把宝塔石化的管理水平提高还要做大量的工作，万丈高楼平地起，必须要从根基做起。在这里我要对我们的职工呼吁，希望大家抓紧学习，赶快涌现出来，尽快走上管理道路，你们是有希望的，你们也应该担当起未来宝塔石化管理的重任，我们不能老从外面请人。大家都知道，过去我们一个工程部的部长自己管工程，自己接工程，再包出去，把钱挣了，还敢跟宝塔石化打官司，胆大到什么程度，所以法律部成立起来后，必须严惩。
五是企业文化的作用在企业发展中退化。可以说我也是从文化圈子走出来的，企业文化确实发挥了很大作用。在座的老职工知道，当时厂子收购时那么乱，我们在又小又破的办公室连唱带说带笑，大家团聚在一起，没有酒杯子拿碗当杯子，演自己编的节目。从一开始我们就注重基础文化建设。这几年文化的形式多了，投入的财力大了，但是企业文化在我们企业的整个发展过程中的作用退化了，主体思想没有了，我们现在的宗旨是什么，最高标准是什么，没人宣传了，尽搞那些花里胡哨的东西。虽然我们在职工队伍中搞了很多形式不同的活动，这些活动的主体是什么啊？什么是企业文化？企业文化很简单，就是通过不同的形式把大家的心凝聚起来，这就是企业文化的最高境界。那么大家在思想上究竟对宝塔未来是个什么概念，我怎样为宝塔献身，怎样孜孜不倦在岗位上作贡献，怎样以宝塔利益为最高利益，这些都没有深入展开教育，评劳模也好，树榜样也好，有代表性，有榜样性，但是没有加大宣传力度，没有在我们职工群众中造成一个好的影响，大家思想散漫。现在大家下了班比工资、比待遇，上班的时候混完一天算一天，表面上看仍然是整整齐齐上班，整整齐齐下班，但这叫出工不出力，当一天和尚撞一天钟，企业看着在运行，但这和大家主观能动性发挥出来的概念不一样，这确实是大的失误，宝塔石化文化出现虚的繁荣现象。现在感觉，我们的团队比较散。当年我们把毛主席的《反对自由主义》挂在墙上，但是实践中没有人认真学、认真地思考，当作好玩，当作装饰。头上挂着那个，下面做着一些自由主义的事情。现在的情形是只能坑企业，不能亏个人，企业受了损失和损害，没有人群情激愤，没有人拍案而起。相反，如果哪个人受了冤枉、受了处分，就会有人站出来说情，帮派体系、自我体系正在形成。
二、企业未来的发展模式
