提升下属有诀窍——“彼得原理”
【心理学理论】
作为一名管理者，不知道你有没有发现这样一个现象：
当你把一个很优秀的下属提升到高一点的职位时，发现原本工作能力很强的他反倒显得不那么能干了，工作效率比以前低，做事畏手畏脚，根本没有发挥出应有的实力。
一开始，你以为他只是因为刚换了一个岗位而不适应，过一段时间就会好，但一段时间后，他并没有好转，还是无法像以前一样出色地工作。
这时你就要警觉，并不是他懈怠了、不愿意努力了，而可能是现在的岗位不适合他，导致他不能得心应手地去工作。这在心理学上被称为“彼得原理”。
“彼得原理”是彼得通过对千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的位置。”
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此导出的彼得推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任，一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员而无所作为。对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，组织发展停滞。
【实际应用】
1.要改变这种人浮于事的状态，就要改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
2.建立合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。
3.不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。
你会合理地为下属加薪吗——解析“边际效应”
【心理学理论】
“边际效应”有时也称为“边际贡献”，原是指消费者在逐次增加1个单位消费品的时候，带来的单位效用是逐渐递减的（虽然带来的总效用仍然是增加的）。举一个通俗的例子，当你肚子很饿的时候，有人给你拿来一盘饺子，那你一定感觉吃第一个饺子的感觉是最好的，吃得越多，单个饺子给你带来的满足感就越小，直到你吃撑了，那其他的饺子已经起不到任何效用了。
“边际效应”的应用非常广泛，例如经济学上的需求法则就是以此为依据，即：用户购买或使用商品数量越多，则其愿为单位商品支付的成本越低（因为后购买的商品对其带来的效用降低了）。当然也有少数例外情况，例如嗜酒如命的人，是越喝越高兴，或者收集爱好者收藏一套藏品，那么这一套藏品中最后收集到的那件东西的“边际效应”是最大的。
了解了“边际效应”的概念，你就可以尝试去在管理工作中运用它。例如：你是公司管理层，要给员工涨工资，给3K月薪的人增加1K带来的效应一般来说是比6K月薪增加1K的大，可能和6K月薪的人增加2K相当，所以似乎给低收入的人增加月薪更对公司有利。
另外，经常靠增加薪水来维持员工的工作热情看来也是不行的，第一次加薪1K后，员工非常激动，大大增加了工作热情；第二次加薪1K，很激动，增加了一些工作热情；第三次加薪2K，有点激动，可能增加工作热情；第四次……直至加薪已经带来不了任何效果。如果想避免这种情况，每次加薪都想达到和第一次加薪1K相同的效果，则第二次加薪可能需要2K，第三次需要3K……但这是大多数企业都做不到的支出。
【实际应用】
激励员工并不一定要靠加薪，第一次你可以用加薪的方法刺激他的工作热情，而以后可以用其他的方法。比如第二次可以安排其参加职业发展培训，第三次可以对其在职位上进行提升，虽然花费可能相当，但由于手段不同，达到了更好的效果。
掌握批评下属的艺术——聚焦“超限效应”
【心理学理论】
每个管理者都不可避免地找下属谈话，尤其是当下属做得不好的时候，更要把他叫来指点或批评一番。
然而，你有没有想过，和下属谈话的时间也是很有讲究的，如果时间把握不好，谈话可能会起到反效果。这在心理学上被称为“超限效应”。
美国著名幽默作家马克·吐温有一次在教堂听牧师演讲。最初他觉得牧师讲得很好，使人感动，准备捐款。过了10分钟，牧师还没有讲完，他有些不耐烦了，决定只捐一些零钱。又过了10分钟，牧师还没有讲完，于是他决定，1分钱也不捐。到牧师终于结束了冗长的演讲，开始募捐时，马克·吐温由于气愤，不仅未捐钱，还从盘子里偷了2元钱。
这种刺激过多、过强和作用时间过久而引起极不耐烦或反抗的心理现象，称为“超限效应”。
“超限效应”在批评别人的时候经常发生，比如当下属某件事做得不好时，管理者一而再，再而三地批评，使下属从愧疚变得不厌其烦，最后变成很抵触，出现“我就这样做了，怎么着吧”的反抗心理和行为。
大多数人在受到批评的时候，总要一段时间才能恢复心理平衡。受到重复批评时，他心里会嘀咕：“领导怎么老这样对我？是不是看我不顺眼？”
教育下属、批评下属，本是管理工作中常常要面对的问题。人非圣贤，孰能无过？每一个人都有受批评的时候，但并不是所有的过错都可以通过批评来解决，或者说都需要通过批评来指出。
面对形形色色的过错，批评下属就绝不是一件可以随心所欲的事情，如果想怎么吆喝就怎么吆喝、想怎么批评就怎么批评，就证明管理水平很差。
【实际应用】
1.你对某个下属的批评不能超过限度，也不能多次批评。如果该下属真的到了需要多次批评的境地，不如另请高明。
2.如果一定要再次批评，也不应简单地重复，要换个角度，换种说法。这样，下属才不会觉得同样的错误被“揪住不放”，厌烦心理、逆反心理也会有所减低。
3.过一段时间还没有改变的话，可以再找一个非正式环境提醒他，点到为止，同时做出想耐心倾听他意见的样子，如果他没有反驳，就可以说明他是会接受的，以后你要做的就是在时间上给他些压力，令他尽快改变，在类似的事情即将出现的时候提前给他一个提醒，帮助他克服。
与下属建立“家庭式情感”——解析“南风法则”
【心理学理论】
“南风法则”也叫做“温暖”法则，它来源于法国作家拉·封丹写的一则寓言。它告诉我们：温暖胜于严寒。运用到管理实践中，南风法则要求管理者要尊重和关心下属，时刻以下属为本，多点“人情味”，多注意解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到管理者给予的温暖。这样，下属出于感激就会更加努力积极地为企业工作，维护企业利益。
在使用南风法则上，日本企业的做法最引人关注。在日本，几乎所有的公司都很注重人情味和感情的投入，给予员工家庭般的情感抚慰。
索尼公司董事长盛田昭夫说：“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”
日本企业内部管理制度非常严格，但又最大限度地尊重员工、善待员工、关心体贴员工的生活。比如记住员工的生日，关心他们的婚丧嫁娶，促进他们成长和人格完善。这种抚慰不仅针对员工本人，有时还惠及员工的家属，使家属也感受到企业这个大家庭的温暖。
日本著名的松下公司就很尊重员工，处处考虑他们的利益。1930年初，世界经济不景气，日本经济大混乱，绝大多数厂家都裁员。百姓失业严重，生活毫无保障。松下公司也受到了极大伤害。
这时，有的管理人员提出要裁员。可是松下幸之助并没有这样做，而是毅然决定采取与其他厂家完全不同的做法：工人一个不减，生产实行半日制，工资按全天支付。与此同时，他要求全体员工利用闲暇时间去推销库存商品。松下公司的这一做法获得了全体员工的一致拥护，大家千方百计地推销商品，只用了不到3个月的时间就把积压商品推销一空，使松下公司顺利渡过了难关。
在松下的经营史上，曾有几次危机，但每次危机都在全体员工的共同努力下安全度过，松下幸之助也赢得了员工们的一致称颂。
得人心者得天下。只有真正俘获了员工的心灵，员工才会为企业的发展死心塌地地工作。
【实际应用】
1.尊重员工。
从某种意义上来说，人性最深刻的原则就是希望别人对自己加以赏识。威廉·詹姆士说过：“人类本质中最殷切的需求是渴望被肯定。”因此，管理问题从根本上讲是人的问题，只有尊重每一位员工，才能充分发挥他们的积极性。企业的工作安排、制度设计、环境布置以及管理者的语言态度方面要坚持以人为本，不仅要尊重员工的人格尊严，维护员工的面子，而且要尊重员工的合法权利，重视员工的劳动成果。
2.关心员工。
优秀的企业管理者不仅要关心员工的工作，而且要关心员工的生活；不仅要关心员工的现状，而且要关心员工的发展；既要在平时关心理解员工，更要在关键时刻体贴帮助员工；甚至既要关心员工本人，还要关心员工家属。
3.信任下属。
信任是凝聚组织共同价值观与共同愿景的纽带。一个缺乏信任的组织，其成员间必然心存芥蒂，形成巨大的内耗。高明的领导应当从内心深处信任员工，给下属一个充分发挥的空间。美国通用电气CEO韦尔奇的经营最高原则是，“管理得少”就是“管理得好”。
如何把握与下属间的“微妙关系”——“刺猬法则”
【心理学理论】
“刺猬法则”可以用这样一个有趣的现象来形象地说明：两只困倦的刺猬由于寒冷而拥在一起，可怎么也睡不舒服，因为各自身上都长着刺，紧挨在一块儿，反而无法睡得安宁。几经折腾，两只刺猬拉开距离，尽管外面寒风呼呼，可它们却睡得很香。
“刺猬法则”就是人际交往中的“心理距离效应”。管理心理学专家的研究认为：领导者要搞好工作应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系。特别要提醒的是，领导者与下属亲密无间地相处，还容易导致彼此称兄道弟、吃喝不分，并在工作中丧失原则。一个优秀的管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”。
与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份。这是管理的一种最佳状态。
【实际应用】
1.不要过多地发展与下属的私人关系。
前通用电气公司的总裁斯通在对待中高层管理者上也是如此。在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工作之余，他从不要求管理人员到家中做客，也从不接受他们的邀请。
2.和下属保持一定的距离。
法国总统戴高乐有一个座右铭：“保持一定的距离！”这也深刻地影响了他与顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我任用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这就是戴高乐的规定。
这一规定出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。
这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。只有调动，才能保持一定距离，而唯有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。
让团队中的每一个人都发挥最大的效能——极具危害的“搭便车效应”
【心理学理论】
搭便车效应是指：在利益群体内，某个成员为了本利益集团的利益所作的努力，集团内所有的人都有可能得益，但其成本则由这个人承担。由于利益集团的利益是由组成集团的每个成员的需求和动机决定的，因此，每个利益集团成员只有联手努力才能获得共同利益。如果有人没有为此而努力，而另外的人付出了努力，那么这就会抑制集团成员为本利益集团努力的动力；如果利益集团内每个成员都努力，则个人成本就会相当小。
“搭便车效应”的危害非常大，在团队协作的过程中，如果更多地强调“合作规则”而忽视小组成员的个人需求，可能会使每个人都希望由别人承担风险，自己坐享其成。这样一来，员工为团队的利益而努力的动力就会锐减。而且“搭便车”心理可能会削弱整个团队的创新能力、凝聚力、积极性等。
心理学研究表明，如果合作小组的规模较小，由于每个小组成员的努力对整个小组都有较大影响，其个人的努力与奖励的不对称性相对较小，会使“搭便车效应”明显减弱；而且缩小规模的另外一个作用就是社会惰化现象会削弱，能够取得较高的合作效率和成果。
【实际应用】
作为管理者，在分配工作时，应该以4到6个人为一组，而不要让太多人员共同完成一件事。这就相当于“一个萝卜一个坑”，如果一个人不卖力，会极大地拖慢整个进度。这样一来，谁也不好意思偷懒了。
让有限的薪水激发员工无限的工作热情——远离“德西效应”
【心理学理论】
心理学家德西在1971年做了一个专门的实验。他让大学生做被试者，在实验室里解有趣的智力难题。实验分三个阶段，第一阶段，所有的被试者都无奖励；第二阶段，将被试者分为两组，实验组的被试者完成一个难题可得到1美元的报酬，而控制组的被试者跟第一阶段相同，无报酬；第三阶段，为休息时间，被试者可以在原地自由活动，并把他们是否继续去解题作为喜爱这项活动的程度指标。
实验组（奖励组）被试者在第二阶段确实十分努力，而在第三阶段继续解题的人数很少，表明兴趣与努力的程度在减弱；而控制组（无奖励组）被试者有更多人花更多的休息时间在继续解题，表明兴趣与努力的程度在增强。
德西在实验中发现：在某些情况下，人们在外在报酬和内在报酬兼得的时候，不但不会增强工作动机，反而会减低工作动机。此时，动机强度会变成两者之差。人们把这种规律称为“德西效应”。
