薪酬是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这件精确制导武器。如果使用不好，可能会带来“德西效应”，不仅不能激励员工，还可能造成负面影响。
有些老板总是抱怨自己的高级人才大量走失：“我已经连续给他们涨了很多次工资了，怎么看不到一点成效呢？”从薪金这个角度来看，原有的外加报酬如果距离人才需要满足的水平太远，直接激励的原有强度又不足，必然导致“德西效应”。如果人才觉得工作本身所具有的外在报酬和内在报酬都不尽如人意，即使外在报酬不断增加，也无法达到他的预期，转投他处是必然的结局。
在实际工作中，有些企业的表彰评比活动过多过滥，并不一定能起到好的效果。其主要原因，就是这种评比表彰往往流于形式，没有真正起到树立典型、弘扬先进的作用。如果员工完成了应完成的任务，但却被当做突出表现大张旗鼓地进行表彰，那么在今后的工作中就可能出现负效应。这种送人情的表彰是一种短视行为。作为管理者，应该注意发现每一位下属的“闪光点”，在适当场合恰如其分地进行表扬激励。但必须注意，这种表扬是有限度的，是在平时工作中随时进行的，是真正树立典型。
只有这样，人们才会把应承担的义务看做是“应该做的”、“必须做的”，做不到应该受到严厉批评，做到了不应当“邀功请赏”，只有做得好才会立功受奖。
【实际应用】
在IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。
1996年初IBM推出个人业绩评估计划（PBC）。PBC从三个方面win（制胜）、executive（执行）、team（团队精神）来考察员工工作的情况。IBM薪酬政策的精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。IBM独特而有效的薪金管理，能够实现奖励先进、督促平庸。IBM将外在报酬和内在报酬相互挂钩而且有效地避免了“德西效应”的产生，这种管理已经发展成为了一种高绩效文化。
制造你与下属的“双赢”局面——“非零和效应”
【心理学理论】
“非零和效应”来源于“零和效应”。“零和效应”之意是：实力相当的双方在谈判时作出大体相等的让步，方可取得结果，亦即每一方所得与所失的代数和大致为零，谈判便可成功。然而，人类社会发展的历程越来越走向“非零和”，也就是我们现在所说的“双赢”。因此，“非零和效应”已经替代了过时的“零和效应”。如今，不少人常将“非零和效应”称为“双赢效应”。
“非零和效应”对学校管理的启示是：要向教师不断灌输“合作行为”的重要意义，尤其是在当前课程改革的过程中，要大力提倡“师生合作”和“师师合作”，力求取得“双赢”的成效。就“师生合作”而言：教师通过与学生的合作，既能提高学生的素质，也能促使教师向学生学习，并在汲取学生智慧的过程中提高教师自己的素质。就“师师合作”而言：教育教学创新的思想火花，常常产生于教师之间的合作之中，因此，教师之间互相学习、互相帮助，往往能共同进步和共同成才。务必记住：双赢则皆利，两败必俱伤。特别需要指出的是，作为学校领导者，还要注意加强与其他学校的精诚合作，取别人之长补自己之短，从而使自己所在的学校能不断提高教书育人的成效。
【实际应用】
1.在管理中，你应该认清合作的重要意义，力求取得双赢的局面。你应该为员工最大限度地提供便利，拉近与他们的关系，既能鼓舞士气，又能提高你的威信。
2.在与员工的协作中，你应该既指导员工工作，又要从他们身上学习自己没有的优点，这样才能实现自己的提升和团队的飞跃。
如何赶走员工的逆反情绪——杜绝“飞去来器效应”
【心理学理论】
在社会心理学中，人们把行为反应的结果与预期目标完全相反的现象称为“飞去来器效应”，即“飞镖效应”。
这是苏联心理学家纳季控什维制首先提出的，好比用力把飞去来器往一个方向掷，结果它却飞向了相反的方向。飞去来器为澳洲土著人使用的一种抛出去又会重新回来的武器，此处借喻情绪逆反的心理现象。
在管理工作中常会发生这种“飞去来器效应”。比如作为管理者的你提出一项改革措施，并竭力说服员工接受，但结果却令员工越来越反感，使员工产生消极怠工的情绪，从而使你预期的效果朝着相反的方向发展。再比如你为了带领团队完成业绩，让大家加班加点地工作，在你看来，这是积极向上的工作态度，每个人是为了自己在拼搏，但却把大家弄得头昏脑涨，毫无工作效率可言，结果业绩不升反降。
之所以会发生“飞去来器效应”，一是目标与手段不协调一致。目标是我们行动反应后所要取得的东西，手段是我们实现目标的方式。目标与手段必须匹配，而且必须是最佳的匹配。上述几例“飞去来器效应”事实上就出在当事人把目标与手段相分离，只是把注意力盯在要达到的目标上，而忽视了手段的择优选取和最佳匹配的问题，以致手段与目标不匹配，因而引发了一系列中间反应，对实现目标起了干扰作用。
二是心厌引起的情绪逆反作用。当你说的话引起员工反感时，就会使他讨厌你。如果你再继续强行灌输，就更增加了厌烦情绪。就算你耐心地解释，员工也会认为你是别有用心，情绪就会越来越向相反的方面发展。
【实际应用】
1.不该说时决不说。
作为管理者，你应该充分关注员工的情感轨迹，注意说服、劝解等的时机与场合。如果发现员工出现了逆反情绪，千万不要想着立刻把他拉回来，此时会越说越错，越说越糟糕。因为“飞去来器”有着强大的运动惯性，会弄得大家两败俱伤。
其实，“飞去来器” 飞出去后到了一定时间，会自动折返。你应该在运动弧线的“最远点”等着，以观察是否有使其不利于回归原点的因素，以便及时排除。
2.学会冷处理。
当员工有了情绪逆反现象时，你不用急着处理，更不能大发雷霆。而应该转身走开，让自己和员工都冷静一下。等双方都恢复了理智时，可能不用处理就相安无事了。
不以“才”小而不敬——“海潮效应”
【心理学理论】
海潮效应，是海水因天体的引力而涌起海潮，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮的现象。人才与社会时代的关系也是这样。社会需要人才，时代呼唤人才，人才便应运而生。
对于一个企业来说，重要的是通过调节对人才的待遇，以达到人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。
公元前314年，燕国发生了内乱，邻近的齐国乘机出兵，侵占了燕国的部分领土。燕昭王当了国君以后，消除了内乱，决心招纳天下有才能的人，振兴燕国，夺回失去的土地。虽然燕昭王有这样的号召，但并没有多少人投奔他。于是，燕昭王就去向一个叫郭隗的人请教，怎样才能得到贤良的人。
郭隗给燕昭王讲了一个故事：从前有一位国君，愿意用千金买一匹千里马。可是三年过去了，千里马也没有买到。这位国君手下有一位不出名的人，自告奋勇请求去买千里马，国君同意了。这个人用了三个月的时间，打听到某处人家有一匹良马。可是，等他赶到这一家时，马已经死了。于是，他就用500金买了马的骨头，回去献给国君。国君看了用很高的价钱买的马骨头，很不高兴。买马骨的人却说，我这样做，是为了让天下人都知道，大王您是真心实意地想出高价钱买马，并不是欺骗别人。果然，不到一年时间，就有人送来了三匹千里马。
郭隗讲完上面的故事，又对燕昭王说：“大王要是真心想得人才，也要像买千里马的国君那样，让天下人知道你是真心求贤。你可以先从我开始，人们看到像我这样的人都能得到重用，比我更有才能的人就会来投奔你。”燕昭王认为有理，就拜郭隗为师，还给他优厚的俸禄。并让他修筑了“黄金台”，作为招纳天下贤士人才的地方。消息传出去不久，乐毅、驺衍和剧辛等一大批贤士纷纷从各自的国家来到燕国。经过20多年的努力，燕国终于强盛起来，打败了齐国，夺回了被占领的土地。
人才乃强国之本。求贤纳士，选人用才，贵在诚心实意。燕昭王采纳郭隗的建议，不以“才”小而不敬，敢向天下人昭示自己尊重人才、招募人才的诚心，所以四方贤士纷至沓来，燕国由此日渐强盛，给后人留下了深刻的启示。
用买马骨的方法来买得千里马，用修筑黄金台的方法来吸引天下的人才，所运用的都是用人中的一种“海潮效应”。
【实际应用】
1.建立激励模式。
随着信息流动量加大和逐步建立社会化的健全的人才市场，人才流动靠行政手段是行不通的，必须要建立靠薪酬来配置企业人力资源的激励机制，特别是要考虑对人才的激励力度，形成“海潮效应”。激励机制运用得好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。
2.重视非物质激励。
非物质激励包括升职、赋予更多的权力、拥有更高的地位，这些使员工在精神上产生满足感，同时也包括如进修、学习等提高其自身素质和生存能力的培训。
每个人都有对职位、权力、地位等的追求，这是由人具有的社会属性所决定的。如果这种需求长期不能得到满足，必然会严重挫伤其工作的积极性。所以必须对员工的这种需求有所考虑，并通过适时的激励，提高其工作绩效。
3.以物质激励为基础。
物质激励是非常重要的，因为它是人的第一需要，也是基本需求。
如何进行物质激励呢？
首先是拉开薪酬档次。
其次是对合理化建议和技术革新者提供报酬，并使这一部分的收入占员工收入的相当比例。
再次是完善多种分配机制，对不同类型员工、不同工作性质的单位或部门应该制定不同的薪酬方案，使之能发挥激励作用。比如高级管理人员与一般管理人员，技术工人与普通工人等。
