当冯茨走进会议室时，他看见桑特和几位提名委员会的委员一同走进了威尔逊的办公室。冯茨心想：大局已定，桑特已成人选。但他还是轻松地坐了下来，因为他从为这一切都在意料之中。但是不—会儿，威尔逊出来宣布：“董事会决定任命冯茨为董事会主席！”
冯茨一下子愣住了，反问道：“怎么会是我？”
一个近十年挑选接班人的工作，终于在这个时候落下了帷幕。波音公司要由这位来自爱达华的律师接手了。
事实证明，冯茨确实是个出色的领头雁，在他的带领下，波音公司开始走向辉煌。订单在逐年上升，1986年和1987年都保持了300多架的订单额，1988年上升到632架，而1989年达到3883架，订单总计金额达到了1000多亿美元的天文数字。而最初由于公司内部的劳资不和引起的生产速度陵和产品质量低劣等问题，也随着冯茨推行的改革措施而得到了解决。
感悟
每个人都不是全知全能的完人，都各有其特点和所长。领导的责任，就是按照他们不同的长处和特点，量才使用。对于企业来说，要想取得骄人的成绩，就必须有一位优秀的领军人；要选择一位好的领军人，就要注重在实践中考察――能干不能干，实践中干干看。
一个需要真正工作的人，工作本身就是一种报酬
一个硕士研究生，毕业后在北京一家大公司找到了一份工作。
然而，他发现周围的8个同事中有6名硕士、两名博士，作为新来的，他一点优势也没有，整天被呼来唤去，忙于事务性工作，他渐渐感到委屈、乏味。更重要的是，他所得的报酬没有达到预期水平，于是，他辞了职，又回到大学里攻读博士。
取得博士学位后，他来到沿海经济区求职，很多用人单位抢着要他。对比之下，一家私营企业开价最高，条件很好，博士挺满意，就去了。这个私营企业老板文化程度虽低，但十分尊重人才，对博士总是笑脸相迎，博士很感动，决心要为企业贡献自己的才学。
可是久而久之，博士发现：老板虽尊敬他，却从来不要他做实实在在的工作，倒是常常带他去赴商界朋友们的宴席、打高尔夫球、洗芬兰浴什么的。博士渐渐感觉到，老板其实将他当作了一件“活首饰”，因为每逢以上场合，老板总不忘给朋友们介绍：这是我聘请的某某名牌大学的经济学博士……
于是，博士决定主动出击。他花费数月时间，将所在企业全面考察、分析，呕心沥血搞出一份厚厚的《企业未来发展规划》。本以为老板会大喜过望，但事实上老板对此并无兴趣，依然经常拉着博士会见自己的商界朋友，逢人就要介绍：这是我聘请的某某名牌大学的经济学博士……
终于有一天，博士忍无可忍，向老板递交了辞呈。老板很惊讶：我给你的报酬还不够高吗？
博士摇摇头，给老板讲了个小故事——英国有位大科学家法拉第，要进皇家科学院；知情人告诉他，在那里，工作是十分劳累的，而报酬却相当少。法拉第毫不在乎地说：“工作本身就是一种报酬。”
博士说：“您只是把我当作一件首饰来会见您的商界朋友，但这并不是我想要的工作，所以我没有从您那儿得到报酬。”
感悟
工作是一种需要，通过工作，我们不但可以得到赖以生存的薪水，还可以实现自己的价值。对于一个需要真正工作的人来说，工作本身就是一种报酬，因为他更注重于体现自己的价值。对于这一点，管理者不可不知。
要使企业发展强大，必须要善待员工
西洛斯·梅考克是美国国际农机商用公司的大老板。
梅考克经常为工人设身处地着想，他在实际工作中，既坚持制度的严肃性，又不伤工人的感情。
有一次，一个老工人违反了工作制度，酗酒闹事，迟到早退。按照公司管理制度的有关条款，他应受到开除的处分。
这一决定一发布，那老工人立刻火冒三丈。他委屈地说：“当年公司债务累累时，我与你患难为共。3个月不拿工资也毫无怨言，今天犯了这点错就把老子开除，真是一点情份儿也不讲！”
梅考克平静地对这个工人说：“你知道不知道这是公司，是个有规范的地方……这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事，不能有一点例外。”
后来，梅考克了解到这个老工人的妻子去世了，留下了两个孩子，一个跌残了一条腿，一个因吃不到妈妈的奶水正在饥饿中哭闹。老工人是在极度痛苦中借酒消愁，结果误了上班。
听了老工人这—悲惨诉说，梅考克为之震惊，他立即对他说：“我真糊涂，现在你什么都不要想，赶紧回家去，料理你老婆的后事，照顾孩子们。你不是把我当成你的朋友吗？所以你放宽心，我不会让走上绝路的。”说着，从包里掏出一叠钞票塞到他手里。
听了老板这番安慰，老工人转悲为喜地说：“你是想撤销开除我的命令吗？”
“你希望我这样做吗？”梅考克亲切地问。
“不，我不希望你为我破坏了规矩。”
“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。”事后，这个老工人被安排到梅考克一家牧场当管家。
1941年底，有几个同他工作多年的工人，在公司遇到困难时背离了他，10多年之后，公司好起来了，这几个人又找上门来。梅考克欣然地接受他们。老板不念旧恶出乎他们的意料，几个人不胜感激。从此后，他们同老板一道，为国际农机商用公司的强盛同舟共济，迎来了公司一个又一个辉煌的成就。
感悟
要使企业员工步调一致，团结奋进，没有严格的纪律是不行的。然而不关心员工的疾苦和困难，对犯纪律的人不分清红皂白一棍子打死，也是错误的。赏罚分明，善待员工，不记前嫌，宽宏大度，是成功的领导者应当具备的作用和品质。
允许内部跳槽，会调动每个员工的积极性
索尼董事长盛田昭夫多年来一直保持着一个习惯，就是和职工们一起就餐、聊天，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
有一天晚上，盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐。这时，他忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在我才发现，我不是在为索尼工作，而是为科长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名科长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门也可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。
感悟
“内部跳槽”式的人才流动，是要给人才创造一种可持续发展的机遇。一个企业，如果真的要用人所长，就不要担心职员们对岗位挑三挑四。只要他们能干好，尽管让他们去争。争的人越多，相信也干得越好。
给员工创造一个家，员工就会把公司当成家
日本日立公司有一名叫田中的工程师，他为日立公司工作近12年了，对他来说，公司就是他的家，因为甚至连他美满的婚姻都是公司为他解决的。
原来，日立公司内设了一个专门为职员架设的“鹊桥”的“婚姻介绍所”。日立公司人力资源站的管理人员说：这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。
日立“鹊桥”总部设在东京日立保险公司大厦八楼，田中刚进公司，便在同事的鼓动下，把学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络，在日立公司，当某名员工递上求偶申请书后，他(她)便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止，一旦他(她)被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会，约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。
终于有一天，同在日立公司当接线员的富泽惠子从电脑上走下来，走进了田中的生活，他俩的第一次约会，是在离办公室不远的一家餐厅里共进午餐，这一顿饭吃了大约4个小时，不到一年，他们便结婚了，婚礼是由公司“月下老”办的，而来宾中70%都是田中夫妇的同事。
有了家庭的温暖，员工自然就能一心一意扑在工作上，由于这个家是公司“玉成”的，员工对公司就不仅是感恩了，而是油然而生一种“鱼水之情”。这样的管理成效是一般意义的奖金、晋升所无法比及的。
感悟
在很多企业中，都有不成文的规矩，即禁止内部员工恋爱。其实，这种做法是不合法，也不可取的。“棒打鸳鸯”只能导致军心涣散，让员工对公司感到寒心。但一个人如果能在公司中体味到如家庭般的气氛，他便会把公司当成家安心工作，士气在无形中自然也就增高了。
