以GE医疗为例，该公司在进入中国市场时所采取的策略是始终追求做最迅速最前沿的高科技医疗设备公司，同时注重让产品服务和管理经验在整个业内得到分享。扩大售后服务层次，全方位帮助用户用好机器，提高营运管理能力，更好地为病人服务。为此，在产品销售的同时，GE医疗积极投入大量资金对医院进行质量管理培训。采取了帮助医院改进工作流程，提高医疗服务能力；长期举办院长学习班，结合案例介绍医院管理最先进的运作方式，从而提高医院的整体管理水平；不断支持中国国内的医学学术交流活动；帮助中国提高在国际学术界的地位，资助国内专家走出去，请外国最好的专家到中国来等一系列积极并富有实效的措施。
GE的目标是与客户形成伙伴关系，以结成利益共同体的形式达到协同效应，并最终实现共同富裕的目的。在国外的某些国家，GE甚至介入了医院的管理运营环节，医院只从事治疗方面的工作。因此，在推动客户成功的过程中，GE医疗系统也就自然而然地成为了一家集技术、制造、管理输出和服务业为一体的多元化公司。
自1979年，GE医疗进入中国以后，在与西门子、飞利浦等公司竞争中逐渐形成了自己的管理运营体系。由于韦尔奇、伊梅尔特等人的思想的影响，GE各事业部集团愿意对于所在国的特殊情况进行探索，并结合GE价值观、特点进行改良，从而产生了“具有中国特色的管理运营体系”。从政府到市场、政策到资源、产品到客户，调查、沟通、研发、推广等都极为细致和富有国情、人情味。
对于金砖四国之一的中国的新兴市场，GE的研判是：与美国的成熟市场不同，中国现在仍然是成长市场，因此最大的关口就是对客户进行教育，开展普及工作。为了加快普及速度，获得政府、媒体、中国企业的认同，GE不但在进入过程中积极与相关部门、媒体、企业进行沟通、培训和投资，而且还提出了一个非常诱人的口号：“我们既是一个全球公司，又是一个本土公司；既是最中国化的跨国企业，也是最国际化的中国公司。”
经过如此公关，我们可以看到在诸多跨国公司当中，GE在世界范围内的丑闻是相对最少的。这无疑对其形象有着很大的提升，获得了所在国政府、民众、潜在客户的好感，从而对其进一步销售产品产生促进作用。
随着市场竞争的加剧，GE的市场竞争策略也在不断变化，例如对于产品价格的问题，美国企业对于降价似乎要比欧洲特别是德国企业更坦然一些，因此它们的产品相比于欧洲的产品在同等质量下要具有竞争力。
例如，在20世纪80年代，中国医疗界惟有少数的大型医疗机构能买得起美国进口的B超机、CT机，到20世纪90年代能拥有核磁共振机的医院仍然不多。为了对产品进行普及，GE主动将数百万美金的产品在十年的时间下降80%左右。因此才有了中国每一个省份都有GE的影像诊断设备，各大城市也均设有办事处和服务中心的巍然景观。
为了更细致地研判中国市场，GE中国实现了人才本土化，无论是研发人员、销售人员，还是管理人员都聘用了本土人才，而这势必会提升响应中国市场变化的速度。正如GE全球副总裁、GE中国董事长陈治所说：“我们还是一个最多样化的员工合成体，我们有海归派、有土鳖派，有法国人、日本人、美国人、中国人，完全是五湖四海。我们在管理上评价谁是更优秀的？那要看谁更了解国内，更了解自己的业务。”
哈佛观点：市场运营多元化
随着越来越多的国家和地区参与到世界贸易中来，世界市场正在以一种空前的速度扩大，如今这个世界成了一个地球村。根据经济学的原理，这样的结果就使世界市场更加富于竞争性，有利于社会福利的整体提高。但是需要明白一点，这并不表示每个市场的参与者都会有所改进，甚至有可能出现各国利益分配不均的问题。如何更加合理地有效利用不断扩大的国际市场，就成了企业急需解决的问题。长久以来，许多经济学家也不断对这个问题进行过研究探讨，并取得了一些建设性的成果。哈佛商学院的研究认为，要解决这个问题，市场多元化战略是一项非常重要的措施。
多元化战略又称多角化战略，指的是一个企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对于企业专业化经营而言的，内容包括：产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化。产品的多元化是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产出的多为系列化的产品；市场的多元化是指企业的产品投入多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；投资区域的多元化是指企业的投资不是集中在一个区域，而是分散在多个区域甚至世界各国；资本的多元化是指企业资本来源及构成的多种形式，包括机器、厂房等有形资本和证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等无形资本。
通常意义上讲的多元化是指产品的多元化。多元化和产品差异是两个不同的概念，很多人把多元化理解为品种的变化，事实上并非如此。多元化经营是指同一企业的产品进入了不同的市场，增加了新产品的种类，进入了新的市场领域；而产品差异是指同一市场的细化，本质上还是属于同一种产品。GE被认为是世界上最大最优秀的公司，它的多元包括太阳能、风能、水处理、清洁煤、医疗、飞机发动机、机车、设备租赁、金融等等业务，几乎是包罗万象。对于企业多元化战略的界定还有一个硬性的指标，那就是企业异质的主导产品必须低于企业产品销售总额的70％。
实施多元化战略是改善企业生存环境的需要。企业的竞争越来越激烈，生存空间变得越来越狭小。如果企业没有产品，没有市场，没有经营成果，企业就很难生存。改变这种现状需要的是求新求变。多元化战略可以扩大市场、创造市场，使企业领先于他人获得更有利的生存环境。
多元化战略是企业谋求发展的需要。企业要生存，最重要的是寻求发展。没有企业的发展，企业的生存就会受到威胁。由于市场容量的限制，需求的饱和，企业要想在一个产业、一种产品或服务上做大做强比较困难，况且产品生命周期、技术过时、新替代品诞生等诸多问题都会使企业的经营规模受到限制甚至萎缩。为此，企业需要发展，必须走在他人前面。而跟着其他企业走就没有太多的发展空间，将会举步维艰。
多元化战略也是企业抵御经营风险的需要。一元化战略抵御经营风险的能力相对较弱，不要把所有鸡蛋都放在一个篮子里就是这个道理。实施一元化战略，就是将企业所有的资源都配置在一个行业或单一产品上，该行业兴旺时，该企业有可能暂时红火；当该行业萧条时，企业就可能遭遇困难。从客观上讲，一元化战略适应市场的能力也比较差。因为各类行业、各种服务在不同阶段、不同时期的兴衰是不完全一致的，所以实施多元化战略可以在不平衡的产业发展过程中，寻求经营业绩的稳步发展，从而增强企业抵御经营风险的能力。
对于有能力的大企业来讲，推进多元化是一项重要的战略举措。政府方面可以从以下三个方面来着手推进企业多元化措施。
（1）加大多元化市场战略宣传力度，使企业真正认识到这一问题的重要性，提高企业开拓海外市场的积极性和自觉性。对于一个企业来讲，首先需要的是观念上的改变，要时刻保持在思想上的先进性。
（2）利用税收等经济杠杆鼓励企业自主开拓国际市场，例如企业在与新市场进行贸易时，可实行减免关税或其他优惠政策等。
（3）尽可能地为企业提供有关国际市场的最新信息，避免企业因信息不完全，不敢轻易行动而错失良机。
在实施多元化战略时需要注意四个选择上的问题：
（1）选择多元化战略的时机问题。
在中国有句俗语“来得早不如来的巧”，意思是说来的时间要恰当、合适。一个企业在决定走多元化战略时，首先就要把主业做好，要做到无论在经营规模还是在市场份额都有绝对优势，并有很强的管理水平和资源整合能力，同时对于企业所要进入的行业有足够的了解。再者，企业领导人要根据自身所经营的行业和产品生命周期来选择将要涉足的领域。社会节奏变化快，需要观察市场变化，抓住市场机会，要在有市场和有前景的技术面世前及时地进入，抢占先机。这就需要敏锐的洞察力。
（2）选择多元化战略的产业问题。
选择多元化的产业无非有两个方面：一是实施和本企业相关联产业的多元化；二是实施和本企业没有相关产业的多元化。最好的战略是两者兼而有之。相关联产业的多元化内聚力强，但是外适应性弱；不相关产业的多元化内聚力弱，但是外适应性强。完全搞相关联产业的多元化，就失去了搞多元化经营的初衷和目的，不可能在最大限度上提升企业抵御风险的能力，从而限制了企业的发展。完全搞不相关产业的多元化，有可能导致主业应有地位和优势的丧失，结果动摇了多元化的基础。产业的选择应该有明确的定位，应该从产业的前景、市场环境和客户偏好等方面做前期的调查，不能想到哪里就做到哪里或者盲目跟风。
（3）选择实施多元化战略的多元数量问题。
选择多元化战略的多元数量不能眉毛胡子一把抓，并不是行业越多越好，需要适可而止。对于企业来讲，一个经营者、一个管理团队的管理能力是有限的，超过管理团队的能力限度，就不可能实施有效的管理。多元化确切的多元数量取决于企业的经营总目标、企业的管理能力和资源配置整合能力。
（4）选择实施多元化战略的管理方式问题。
选择管理方式的优劣关系到多元化战略实施的效果，管理方式正确，管理才能有效。多元化战略的管理方式一般来说有两种：一是相对分散的管理方式；二是相对高度集中的管理方式。特大型的企业集团应采取相对分散的多元化管理方式，这样可以提高管理效率，降低管理和经营的风险。一般的大企业，应该采取高度集中的多元化的管理方式，以便发挥资源的整合优势，提高整体竞争力。
国外大企业的多元化战略已经普遍走在了前面，国内的企业不但要借鉴像GE这样大企业的经验，最重要的是根据自身的实际情况发展自己，壮大自己。
