为了使研究更加有效果，艾德尔黑特继承了从惠特尼时代便拥有的精神：对外交流。惠特尼为了促进交流，在1912年便定期举行座谈会。后来艾德尔黑特将其扩大为行业内各类科技讲座。各类讲座外聘专家顾问进行指导，这是GE全公司范围内而非研发机构范围内的交流会。他还非常重视与公司外部的联系，加强外聘技术顾问，把某些项目外包给大学实验室、其他公司实验室，实行跨国合作等。
综合而言，艾德尔黑特认为，最好的研究方法不能失去市场寻找消费者需求，因为消费者需求是研发的根本方向，方向问题确定之后，研究方法才有的放矢。
经过韦尔奇、伊梅尔特、艾德尔黑特等人的努力，今天的GE成为了科学家的“联合国”，这里什么科学家都有，化学家、计算机科学家、系统工程师、冶金学家，不一而足。这些科学家们以市场为导向，进行着科学研究。这最终也契合了一些天才科学家希望进行基础研究的初衷，从而做到基础研究、工程开发研究的齐头并进。
40研发不要怕犯错误
GE研发中心总裁利特尔说：“研发不要怕犯错误，失败也是非常必要的，通用当然也遭遇过失败。较为先进的技术研发一定都是很困难、很棘手的，成功的概率不一定会很高。虽然我们期待成功，但同时也不能惧怕失败，我们希望员工更自信、更勇敢，能够冒各种风险、做各种实验。我们的支持体系鼓励做不同尝试，这使得我们第一不怕失败，第二能够在失败中吸收经验，取得成功。”
在研发过程中仍然会出现各种问题，其问题主要有：研发规划缺乏明确的目的和前瞻性、部门间协作困难、项目管理失当、不重视技术积累、缺乏有效的激励机制等。GE有着一百多年的经验，在这些问题上有着较系统的解决方案。
各部门缺乏协调的主要原因除了机构内官僚主义盛行之外，对产品开发成功标准缺乏统一认识也是重要问题。例如，研发部门认为只要产品研制成功并经过测试之后就可以进行生产了；制造部门则认为，产品研发成功的判断标准是制造流程和工艺设计合理而稳定，不会造成设计方面的生产停顿；销售部门则认为产品研发成功的标准在于有利于销售、运输。为此，企业管理者就应该统一标准，而标准就是尽快响应消费者需求。
陈旧观念在作祟，也是各部门缺乏协调的重要原因。根据分工合作原则，许多部门和人员都单纯认为：研发是研发部门的事情、生产是生产部门的事情、销售是销售部门的事情，而合作只是一种配合而已。但是，他们忘记了消费者购买的是整个产品或服务，而非研发部门研究的实验性产品、生产部门生产的初级产品、销售部门的行为、公关部门的广告等等。而整个产品或服务是所有部门共同努力的成果，因此员工必须站在企业整体角度看待问题而非本部门的狭窄领域。
为了达到这一目的，应该让消费者进入企业内部，如果限于企业机密等原因，至少也应该要求市场部门参与。市场部门在销售、公关、客户服务等过程中经常与消费者接触，其对消费者的理解，显然要多于研发、生产、财务等部门。这样试验产品的可制造性、可靠性、可测试性、可维护性等方面就会做得较为恰当。
以GE为代表的现代企业对于研发采用的都是项目组开发形式，但是因为没有运作规则，常出现流程层次不清、不够规范、不具体、不细化、操作性不强等结构化不足现象。特别是奖惩机制的缺失，很容易造成项目经理没有权力对一些问题进行有效处理，责、权、利的基础管理知识在研发领域变得失效。因此，一旦出现问题就会造成各部门间的互相扯皮、抱怨。奖惩机制对于研发人员来说并不仅仅是薪酬，对于他们来说，荣誉、发展机会、尊重等精神层面的需求更加重要。利特尔就曾对此阐发过意见：“通用研发中心给研究人员的激励并不单纯体现在薪酬上，而首先是有更好的培训和更多成长机会。除了技术培训和领导力的培训，还鼓励研究人员有更多机会看到他们的技术如何给人们的生活带来变化。研发人员不仅可以在公司内部分享工作经验，还可到研究机构和学校学习。”
关于技术积累问题，其关键就是不重视基础研究，而只有重视基础研究才能拥有核心技术。例如，洗衣机工作时会产生噪声和振动，严重时用户甚至能感受到地板在抖动，GE的产品也不例外。为此他们根据应用物理模型、液体力学模型，设计了一种悬架模式，将震动降到了最低限度。
产品研发中的最重大问题就是研发部门是否对消费者需求进行过研究，或者研究是否足够深入。出现这种问题的原因是多方面的，有些是因为研发部门有“技术至上”的思想，有些是因为调查分析方法出现问题，有些则是因为领导者的经验主义或竞争对手的一些不规范行为。而这些因素对于企业来说，往往会造成重大失误甚至危及企业安危。
因此，在决定研发产品前，企业首先对消费者的需求研究就显得至关重要了。要确定调研方法，调研方法分为外部调研和内部调研两种。外部调研就是从外部调研目标客户群和同类产品；内部调研主要是分析企业内部资金、人员和技术储备能否胜任这种研发。选择目标客户群显然不能针对所有目标客户群，而在这种情况下，最好根据品类需求，也就是针对典型用户进行调查，其后将这些调查与行业发展方向进行对比，再察看本企业的技术积累。之后就可以按照研发的一般流程，结合企业内部情况进行流程设计。
产品研发的一般流程从产生创意阶段开始，这一阶段就是根据研发方向取得的各种情况而出现一种思考。也就是从竞争者动向、消费者调研、企业内部意见、研发方向研究等要素中得出的一种能更好地满足消费者需求的思维。这一思维出现后，如果相关数据已经齐备就要进行汇总并形成正式报告，交由领导者审批；如果数据并不齐备就应该进行有目的地市场调研。在报告中要进行市场分析、开发计划、财务分析等常规项目。
其后，应该对这一思维进行概念过滤，联合企业内部研发、销售、生产、客户服务等部门进行评估；评估的结果必然是对其进行审批、修正、退回重新调研、否定等四种情况。如果获得了审批或进行了修正，研发部门在这种情况下就获得了研发许可。
研发部门获得许可后，就应该开展研发工作，并在这一阶段联系消费者、供应商、销售商、企业内各相关部门进行协作研发。在研发中应该采用多代并进的研发方式，从而降低市场风险，最终对其进行测试或试用，根据测试或试用结果再次进行质量修正。
研发产品出现质量问题，不外乎产品需求的定义不准确、不清晰、不完整；在保证质量的过程控制上，流程本身不规范、不科学、执行不力；在质量控制活动上，缺乏完整的、明确的测试计划和技术评审计划；测试方法和手段落后，测试走过场，技术评审流于形式等原因。
在这方面韦尔奇就曾因为提早进入市场，而在没有进行产品测试的前提下，匆忙将大批冰箱投入市场，结果造成了巨大的损失。
上述环节完成后，企业就进入了生产、销售、公关、客户服务等环节，在此期间研发部门应该及时关注消费者对研发产品的意见，并执行第二代产品的研发计划。
哈佛观点：新产品的开发与设计
新产品的开发与设计是关系到产品能否受到客户喜欢的重要问题之一。任何问题都要进行详细的调查研究工作，开发与设计也不例外。它要求开发与设计单位调查国内市场、重要用户、国际重点市场、同类产品的技术现状和改进要求；以国内同类产品市场占有率的前五名以及国际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及使用情况，广泛收集国内外有关情报专刊，然后进行可行性分析研究等。
新产品的开发与设计必须要具备可行性，检查可行性要询问自己以下几个问题。
（1）新产品的技术发展方向是什么？这种方向是否太超前了，是否满足于客户的需求。技术不是越先进越好，同样开发速度也不是越快越好。例如Intel就因为技术发展过快，大部分消费者难以适应这种变化速度，而它的研发机构相对过于庞大，因此在2007年Intel调减万余人。
（2）新产品的外形设计是否符合市场要求？符合市场要求最主要的问题是这种设计能否托起这一产品。还有设计的速度如何？例如三星在其核心技术不明显的情况下，根据新潮、美丽、富有群体个性化（专门针对某一群体，例如时尚的女性）等特点，不断设计出产品外型。而其备用的外形设计方案多达千种，对手根本无法模仿、超越。
（3）工厂资源是否适合这一技术或开发？这一点主要是看工厂内自己的开发人员能否承担这一任务。如果不能承担能否聘请外界人员进行承担？如何保护这些信息不被外泄？
对于新产品的开发、设计来说，为了确保客户对其满意，企业往往要进行与顾客的互动联系，不断地摸索产品怎样才能受到欢迎。因此，新产品要进行试制。在实际工作中，大多数工厂以三段设计为基础进行开发和设计以及生产。这种生产是一种小规模的试制生产，试制一般分为样品试制和小批试制两个阶段。在样品试制阶段，根据设计图纸、技术文件、少数必要的装备等，试制车间试制出一件或数十件样品，然后按要求进行试验，以考察产品的性能和设计的合理性，此阶段完全可以在研究所内进行。小批量试制是在样品试制的基础上进行的，主要是考察产品工艺性，进一步校正和审验设计图纸。试制工作部分转移到生产车间进行。
在三段设计过程中，要进行新产品简单工艺设计，把一些主要指标按要求进行审验。与此同时，根据新产品任务书，安排厂房、面积、设备、测试条件等设想和简略工艺流程分配。根据产品方案设计和技术设计，做出材料改制、元件改装、选配复杂自制件加工等几项工艺分析。在进行产品生产图的工艺性审查后，编制试用工艺卡片，例如工艺过程卡片（线路卡）、关键工序卡片（工序卡）、装配工艺过程卡（装配卡）等。之后进行编写试制总结，完成后编写试用报告。
新产品在实际工作条件下进行试用试验后，可以在小范围内邀请客户进行试用，使用的结果要进行试用报告。完成后工厂就应该组织技术资源，对新产品从技术上、经济上做出全面评价，以确定是否可进入下阶段试制或正式投产。在这一阶段中，设计和开发部门应对社会和用户负责，不能因为自身和部门的利益而对质量问题故意疏忽，同时也不能因为花费了巨大时间和成本，而故意躲过某种质量瑕疵鉴定。鉴定根据试制阶段的不同分为两大类，即样品试制后的样品鉴定和小批量试制后的小批量试制鉴定，企业不能超越固有阶段运行。
新产品开发往往由设计部门进行技术设计，工作图设计经批准、审核等程序后进行样试。每一项新产品都必须经过样品试制和小批量试制后方可成批生产，样品试制和小批量试制的产品必须经过严格检验，具有完整的试制和检验报告，部分新产品还必须具有运行报告。样试、批试均由开发负责人召集有关单位进行鉴定，并决定投产与否和下一步的工作安排。在同一系列中，个别工艺变化很小的新产品，经工艺部门同意，可以不进行批试，在样品试制后，直接办理成批投产的手续。新产品移交生产线前，开发负责人主持召开由设计、试制、计划、生产、技术、工艺、检查、标准化、技术档案、生产车间等有关部门参加的鉴定会，多方听取意见，对新产品从技术、经济上做出评价，确认设计、工艺规程、工艺装备没有问题后，提出是否可以正式移交生产线及移交时间的意见。
产品研发要紧紧围绕市场营销部门、客户服务部门提供的各类信息进行。客户信息不仅仅是顾客信息，还包括供应商、销售商、外部厂商等与工厂产生一切利益关系主体的相关信息。工厂内的相关部门就包括采购部门、销售部门、市场部门、客户服务部门等。而这些信息又关系到工厂的总体战略问题，又会涉及到企划部门、科学技术部门等多个部门。因此，客户信息是工厂能否得出正确的市场信息，进而制定生产计划、搞好市场战略的关键问题。
产品研发部门对这些信息进行分析后，找到消费者需求信息。当然，产品研发部门可以将这一工作交给营销部门、客户服务部门。但为了更好地研发产品，研发部门应该加入到相关分析部门，甚至企业可以建立诸如研发中心的职能部门，抽调市场营销、销售、客户服务等部门的精干人员与研发人员共同组成。最终产品研发中心的具体研发人员根据这些消费需求，再联系企业内外技术发展趋势、目前能力，设定满足消费者需求的方案进行研发。
产品研发除了与生产部门、销售部门、营销部门、客户服务部门有着很大的联系外，与采购部门同样有着很密切的关系。采购部门根据产品研发部门的要求，会对一些具有特殊材质、形状、特性的原料进行采购。这就需要采购部门对供应商的实力、状况有很强的观察能力、检验能力，只有这样才能尽快满足研发部门的需求。若研发部门对于原料的需求不能满足，同样会贻误战机，致使市场机会从手边溜走。
研发部门还会与财务部门、企划部门、公关部门产生各种联系。财务部门不给预算、企划部门不给进度安排、公关部门无法详细论述新产品的特点等问题的出现，同样会使得研发部门的工作效率、成果大打折扣。由此可见，企业中的每个部门的每个行为，都会影响研发部门的效率。为此，企业对产品研发的关注，从企业角度来说就是对整个运作部门的关注。
