我们不要评量员工，将员工排成等级，或把它们分类(即杰出、卓越、一直排不到理想)我们的目标应该是协助员工将系统达到最佳化，让人人受益。在转型之后，人事管理者的新角色应该包括以下十四个方面：
(1)管理者充分了解系统有什么意义，也传达给员工知道，说明系统的目标并要教导员工如何共同支援这些目标。
(2)协助员工将自己视为整个系统的一部分，与前一阶段以及后一阶段分工合作，以促使所有阶段尽最大的努力，达成整个系统的目标。
(3)人事管理者深知人人都各有不同。他设法引发每位员工的兴趣、信心，以及工作乐趣，也设法让每个人各自依照家庭背景、教育程度、技术高低、期望以及能力，充分发挥最佳效果。这种作法并非将人员排等级，反而是承认人与人之间的差异性，并且设法把每个人都安排在能够发挥的位置。
(4)管理者必须永不停止地学习，也鼓励员工进修。他会尽可能安排进修学习的研讨会与课程，并鼓励有意愿的员工继续到大学求学。
(5)他是教练与顾问，而不是法官。
(6)他了解稳定的系统，也了解人与人之间的互动以及他们工作的环境。他了解在何人学习一项技能的绩效，最后都会到达某种稳定的饱和状况，此后即使安排再多的课程，也不会带来改善。因此人事管理者知道，在这种稳定的状况下，告知员工他所犯的错误，只会徒增困惑。
(7)他有三种力量的来源：——职位上的权势——知识——人格、说服力以及长袖善舞。一位成功的人事管理者，会培养上述第二与第三项能力，而不依赖第一项力量。但是他有责任利用第一项力量来改变流程——设备、原料、方法，以带来进步，诸如降低产出上的变异等。在领导地位的人，如果欠缺知识或人格，就只好依赖职位上的权势。在潜意识中，为了掩饰自己能力的不足，他会让每个人都清楚他大权在握，任何他的意愿其他人都必须执行。
(8)他会研究结果，以求改进自己身为人事管理者的绩效。
(9)他会找出是否有人落在系统之外，他们需要什么特殊的帮助。只要有个别员工的生产或失误的数据，经过简单的计算就可以做到这一点。所谓特殊的帮助，或许只是重新安排工作，也可能是更复杂的状况。需要特殊帮助的员工，并不是因为他们落在分配曲线中最差的5%内，而是他们根本就在分配曲线之外。
(10)他让员工产生信赖感，并营造出一个鼓励自由与创新的环境。
(11)他不期望完美。
(12)他倾听并学习，同时不对发言者下评断。
(13)他与员工每年至少有一次非正式而从容的谈话，这并不是要评分，而是倾听员工的心声。目的是要进一步了解他的员工，他们的目标、希望以及恐惧。会谈是自然进行，并不是经过事先刻意安排的。
(14)他了解合作的优点，以及人与人之间或团体之间因竞争所产生的损失。我们还有建议值得提一提。有一次，戴明到位于纽约州奥本尼的纳西华胶带公司时，看到会议室内有好几个人正非常忧心忡忡地工作。问题是什么呢？原来，有一卷纸(重达一吨在生产线的尾端准备切割时被拒收，损失惨重。这些人正在检讨制程，试图找出改进之道，以免同样的问题再度发生。数年前，该公司曾经发生过类似的状况，解决的方式却完全不同。当时领班把箭头指向某个倒楣鬼，惩罚包括①责备与贬斥；②不准加班；③调到更差的职位。这两种处置问题的方式，差异十分显著。在这两次事件之间，究竟发生了什么事，才造成如此的差异？答案是新的管理者盖格，以及他所带来的人事管理作风的改变。在戴明与他第一次会面的谈话中，他就谈到不赞成上司付给他红利。“如果他们要以付红利来确保我认真做自己的工作，那么我一开始就不应该接受这个职位。”某公司对于近亲死亡规定给三天丧假，管理者的执行非常严格，员工甚至必须附上死亡证明书，而且周六、周日和假日都算在三天之内。结果，每一位员工都会请足三天丧假。后来，作法改变了，要请假的员工可以先与他的上司商量安排。结果，员工实际请丧假的平均天数只有原来的一半。
