1980年10月的某一天，也就是NBC播出“白皮书”节目的4个月后，位于地下室的戴明办公室电话响起，他本人亲自接听。打电话来的这个人叫鲍伯·金恩，是麻州劳偷斯市一家纺织厂的劳工关系经理。
不久前，他才参与筹设了一个由劳资双方合组的联盟——旨在挽救这个拥有65000人口的老旧工业城走出高失业率、低生产力的困境。“戴明博士吗？”金恩很惊讶自己第一次打电话就找到要找的人，有点讲不出话来。停了半晌，他说：“我看了NBC的‘白皮书’节目，知道你在日本做了一些事。”“你所说的‘一些’事，是什么事？”戴明答道。金恩有点慌，但仍向戴明解释：“劳伦斯市的企业为提升品质与生产力，合组了一个联盟，想请戴明博士帮忙。
据金恩日后回忆，戴明当时回答说：“只要你们态度认真，我就愿意帮忙。”此时，金恩总算明白，戴明不喜欢别人浪费他时间，于是他说：“我想我们是认真的，不过我还要和相关人员谈谈。”几个星期后，金恩又打电话进来，为大劳伦斯地区成长机会联盟(以下简称GOAL)安排了第一场戴明研讨会。但当时谁也没有想到，区区一通电话，竟使劳伦斯市及其周边成了实践戴明理念的温床，并成为海内外其他地区的矿源。
1. 劳伦斯市新官上任麻州的劳伦斯市是个没落的纺织城镇，大部分纺织厂都已经停止生产。不过，因其地理位置位于波士顿北方35英里，再加上一点自身的魅力，大劳伦斯地区多多少少吸引了一此高科技公司前往进驻。但早在1979年该市选出列菲伯市长开始，失业情况就非常严重。列菲伯上任后，马上想改变这样的情况。他听说纽约州詹姆士镇有个由当地政府、产业与劳工界领袖组成的联盟，同心协力将劳工抗争转化为劳资和谐的局面，新公司也因大受激励而纷纷进驻。列菲伯希望劳伦斯市也能做到同样的地步。
这位新市长由该市雇用劳工最多的家族企业马登纺织厂开始下手接洽。由于马登公司强调以客户为导向，并将制造流程多样化，所以在纺织业走下坡的时候，仍能继续生存。此外，由于该公司预见美国服饰业将日薄西山，它们已将生产重心移往装潢类纺织品。马登公司的劳资关系主管金恩，对市长的提议很感兴趣。
事实上，他正想为公司1800名员工进行一套“员工参与计划”，列菲伯市长的构想似乎正与此不谋而合。金恩怀着满腔热血勇敢地投入了这项计划，成为GOAL的联合主席之一。参与的团体成员包括了劳伦斯市及其周边城镇的公司。GOAL仿照詹姆士城的模式，想在每一家参与的公司里成立各自的劳资委员会。
但它忽略了参与者不像詹姆士城一样——它们参加工会组织的不多；没有正式的劳工组织，劳资委员会就很难成立。少数里面有工会的工厂，大半都是大企业的分支机构，事事都必须站在“全国”的立场来沟通协商。简言之，情况比想像的复杂。结果两年下来，只有马登公司的“员工参与计划”持续进行。
于是这个联盟面临了地位认同的危机。
2. 上场前先见习1980年4月，金恩参加了一场管理研讨会，场中NBC正在录制一段“日本生产力中心”华盛顿办公室主任的谈话。金恩听说“白皮书”节目也在他们的作品之列，便决定要在六月正式播出时开机观看。看过之后，金恩深受感动，于是建议当时的GOAL成员，把焦点摆在品质与生产力上面，而非一味的关注劳资关系。接着他打电话给戴明。戴明博士看了看自己的行程表，表示自己可以在1981年2月为他们举办一场为期四天的课程。他请金恩先参加1月份在纳西华公司举行的另一场研讨会，事先了解整套课程的安排。金恩着迷了。整个气氛感觉很好。许多公司很干脆的应邀参加GOAL主办的戴明研讨会——共有30家公司，180人报名；其中以马登公司的35人代表团阵容最为庞大——总裁及一级主管都参加了。而汉伟资讯系统公司、西方电子(当时仍属AT&；T)、迪吉多设备公司、新英格兰电力公司派出的代表团也颇具声势。当地报纸在研讨会前夕，刊出相关新闻后，第二天早上马上就有人打电话进来要参加。
3. 森林里的会议研讨会在新罕布夏州萨兰市(Salem)位于州际公路出口、一片茂盛森林中的现代化汽车旅馆——萨兰旅馆大会议厅举行。后来他们再度来到此地，举办第一场所谓的“戴明后续追踪推行委员会“讨论如何进行推动工作。这个会议名称本身听来虽然有些奇怪，但它就这么一直留了下来，沿用至今。起初，只有五六个人报名参加这个后续会议。参加的人数这么少，也显示出当初与会者的反应如何——一如往常，戴明博士尖锐的批评管理高层、拼命为基层员工讲话，自然赶跑了不少人。但是，这几个愿意继续追随戴明理念的人，却个个满怀着兴奋期待。这当中的麻烦是这五六个人几乎全来自高科技公司。金恩记得，他当时很担心这类联合行动会违反美国的反托拉斯法。他同样担心这些原本互为竞争者的公司，不可能彼此坦城透露公司内部在品质方面所做的努力。其实他多虑了。戴明博士说：“事实显示，品质话题本身便有种特性，可使他们自由的讨论改善方法，而无需暴露丁点专业机密。”
此外，这些来自不同公司的代表在努力接受新观念与新方法的同时，也互相需要。那段日子里，推行委员会对他们来说是一股支援力量。金恩说：“人们回到公司以后，还是要面对原有的情况。他们知道自己要进行一些根本的变革使公司更好，却不太确定该怎么做；他们对于发动改革，承担连带的风险，也有几分恐惧。”接下来的三年，推行委员会每两周开会一次，互相交换经验。有位成员将之比为上教堂做礼拜，再回公司传福音。推行委员会讨论的第一个议题就是：统计训练的必要性——显然他们需要有人指导，告诉他们戴明博士所提的一些统计工具如何应用。金恩说：“戴明博士觉得，我们这个计划具有全国示范作用，所以要请就请最好的。”戴明博士列出了五位统计学家的名字，其中一名还远溯南非。GOAL接触了其中两位：一位是田纳西大学的统计学教授钱柏斯，一位是知名的统计顾问克伦斯基他的住址就离麻萨诸塞州列辛顿不远。通过GOAL的安排，两人都在1978年春夏两季开班授课，持续至今。就在戴明经常来回主持研讨会的同时，委员会的规模也愈来愈庞大——一度多达七十人。
组织的经营则有赖一批义工——由公司拨出时间让他们来帮忙。
4. 区域经济的智囊团如何与公司最高阶层接触也是一个问题。GOAL开始安排“总裁早餐会”，邀请专人针对各种主题发表演说。后来由于有些公司开始有成功的经验可分享，GOAL于是开办了案例研究课程，让各公司人员以一个白天或晚上聚在一起，叙述各自的经验。刚开始只有金恩和一名秘书的GOAL，规模逐渐扩大。
当时正在研究“员工参与计划”与心理健康关系的麻州工作品质中心派遣了布拉撒到GOAL观摩。布拉撒逐渐体认到“员工参与计划”对员工的心理健康其实毫无助益。没错，一开始员工的确是怀着满腔的兴奋加入，但不到一两年就泄气了，因为他们发现情况没什么改变(就和戴明博士稍早的批评一样)。
根据布拉撒的经验，关键在于员工不能处理真正重要的问题。“因为管理阶层根本不让员工接触这些问题，他们不希望分享权力。”所以，布拉撒毫不犹豫地转而投靠戴明方法，成为GOAL的训练员兼咨询顾问。统计学家芮特也加入他们的行列，列菲伯市长竞选连任失利后，也跑来负责行销数量日增的GOAL课程。马登纺织厂则提供公司拥有的一小栋建筑物做为免费场地。GOAL实质上已成为“戴明资源中心”——提供教材、录影带，以及教育课程。1984年，他们一度试图仿效日本模式举办戴明奖，却没有成功；因为分奖委员会发现在二十几家报名公司中没有一家够资格获奖。
于是GOAL改办一场年会，由采用戴明方法的公司报告实行心得。GOAL为传布戴明方法，在1980年代后半年设定了三项优先工作。第一项(也是最重要的)就是协助附近地区建立起类似的组织。第二，建立供应商训练中心支援大型公司。用金恩的话来说，这些过去可能经常“修理”供应商的大公司，现在要开始帮忙他们开办品质与生产力改善计划了，因为许多小公司既没时间又没钱派员参加研讨会。
最后，GOAL的另一项目标就是，把探讨品质的日文资料翻译成英文。金恩解释：“这整件事情极端荒谬之处就是，日本人已经实施戴明管理法三十五年了，这里却没有人有兴趣了解他们如何办到——几乎没有一份资料被翻成英文。其实日本人有许多非常好的工具、方法，以及材料，让我们知道如何实施戴明‘十四要点’。”
