[章首案例]
TCL集团的成长战略
电话大王的创业期
TCL成立之初是一个从事电子产品进口贸易的小企业，不仅缺少资金，而且没有任何经营管理、生产运作的经验和知识，更谈不上技术储备了。上世纪80年代通过与外资企业的一系列合作，给了TCL积累业务经验的机会，并逐步发展了自己的特有资源。
1981年，TCL与港商合资成立“TTK家庭电器有限公司”，生产和销售录音带。1985年，与港商合资成立“TCL通讯设备有限公司”，进入通讯行业，以来料加工的方式生产电话机，并很快推出了自创品牌的电话机在国内销售。在此期间，TCL还代理销售了录音机、BP机等产品。在同外商的合作中，TCL坚持对企业的控制权，无论是TTK还是后来的TCL，产供销的管理控制权都很快从外商手中转移到了中方手里。TCL从外商那里接管了原材料采购和海外销售的渠道，并利用销售中积累的经验和对国内市场的初步认识开始在全国各地建立销售网点。通过学习和消化吸收，TCL摆脱了完全由外商进行技术“输血”的不利局面，开始自主设计和生产电话机。到1990年，TCL电话机的产销量已经位列全国首位，进入了百万中国家庭，并且在全国50多个大中城市建立了销售网络。在此后很多年里，TCL电话一直保持了国内销量第一的位置，成为名副其实的“电话大王”。
80年代末，中国的通讯制造商开始发展，1992年TCL改组为TCL通讯设备股份公司后开始将产品种类扩展到程控交换机、数字集团电话等，进一步扩大企业产品领域。
这一时期，尽管TCL生产和代理的产品是技术含量低的成熟产品，经济效益不高，但是却“偷师学艺”从外商那里学到了先进的经营管理手段和现代制造技术。在专业技术上，TCL开始汇集和培养一批具备应用技术创新能力的人才，在电话外观设计、工艺改造、实用新型技术创新等方面积累了初步经验。在制造方面，TCL积累了大规模制造电子产品的经验，初步具备了现代化制造能力。对TCL的后期发展更为重要的是他们的电话机销售网络扎根当地，能够及时了解市场动态，为TCL加深对中国家庭消费行为的认识提供了渠道，获得了大量关于中国家庭消费特征的一手信息。此外，TCL在实战中逐渐学会了现代市场营销知识，积累了经验，例如如何加强销售渠道控制，如何进行品牌管理，如何进行促销活动，以及如何加快企业的资金流、物流和信息流的周转速度等等。可以说，TCL在初步发展时期形成的制造能力、市场营销能力和实用技术的应用学习能力为其随后的快速发展奠定了基础。
TCL王牌的崛起
进入90年代后，TCL意识到单一的电话机已经不能支撑企业的快速成长，进入彩电行业成为TCL新的战略转移方向。
TCL刚进入彩电行业时并不被人们看好，在很多人看来当时的彩电业已经是一个没有多大吸引力的成熟市场。1991年，国内生产彩电1200多万台，当年销售量却不过800万台，上百家企业的180条生产线使国内的彩电产能严重过剩，行业利润大幅下降。相对于国外家电大鳄在技术和资金上的优势，以及长虹等国内企业在成本、规模上的优势，TCL既无技术，也无制造基地，运作经验几近于零。所以，当TCL王牌异军突起，并且在进入市场的第五年——1996年一跃成为彩电行业的第三名的时候，很多人都认为这是一个奇迹。
从电话机到彩电，两个产业的技术与生产资源的相关性很低，但是销售资源的相关性却较高。两个产业都主要面对家庭消费，销售渠道和品牌对于产品的市场推广具有重要作用。因此TCL王牌彩电把市场调研和销售作为了切入点。
借助自身对中国家庭消费特点的了解，在大量的市场分析以后，TCL通过市场细分找到了一个吸引力较大、利润较高的细分市场：大屏幕彩电。这一市场当时几乎被外国产品垄断，但是国外产品价格昂贵，且有一些不适合中国消费者的功能，而国内企业的产品在质量上则存在明显的缺陷。1992年，TCL结合国外彩电发展趋势，决定选择71cm彩电为进入彩电业的第一个产品。
在开发新产品过程中，TCL对中国消费者的深刻理解使之走出一条独特的设计路线：减少对中国家庭不实用但成本较高的装置和功能，降低成本，以国内实用的电路设计、外壳款式，多制式和全功能摇控为主攻方向，提高产品质量。
由于产品开发引进的是成熟技术，难度不大，但是后续产品的开发和规模化生产都需要技术资源和生产资源作保证，这却是TCL缺乏的，TCL在1992年可转移到彩电行业且能有效地利用的唯一资源是遍布全国50多个大城市的销售网络和背后蕴藏的市场营销能力，因此获取技术和生产资源是TCL必须解决的问题。
最初，TCL租用厂房和生产线生产71cm彩电，但是这样做无法形成规模，也不可能迅速获得彩电制造技术，因此TCL决定采用合作生产的方式，与香港长城电子集团合作生产TCL彩电。1993年，TCL王牌开始大规模进入国内市场，同时利用长城集团的海外销售渠道出口海外。由于产品定位得当，并且发挥TCL在营销上的长处“有计划的市场推广”，TCL王牌在市场大获成功，很快成为中国名牌彩电。1995年，TCL彩电销售额超过20亿元。利用卖彩电赚来的钱，TCL买下了惠州的生产基地，并利用已经学到的知识开始独立管理彩电的生产运营。由于市场规模的不断扩大，TCL决定通过兼并收购进一步扩大生产规模，实现规模经济。
1996年，TCL兼并香港陆氏集团在深圳的彩电企业和相关项目，成立了分别从事原材料采购、生产和国内外销售的三个专业企业，实现了采购性经济、生产性经济和经营性经济，并且拥有了与国际接轨的研发体系。此后，TCL又相继兼并河南美乐和内蒙古彩虹电视机厂，使彩电产量达到了规模经济的最低产量（500万台），成功的塑造了国际一流的大规模彩电制造能力。到2004年，TCL的彩电快速生产线年生产能力超过1000万台，日单班产量达2000台（平均不到两秒钟生产1台彩电），达到中国最高水平和国际先进水平。
在具备了高水平的营销网络平台和制造平台以后，TCL加快了技术上的追赶步伐。通过兼并和技术引进，TCL很快全面掌握了彩电的成熟技术，实现了基本的技术积累，开始尝试局部创新。TCL首先开发技术难度不高，但具有实用性，符合市场需求的新技术，首创了彩电换壳技术、防雷技术等等。其中，钛金纯平彩电的面板设计把西方的浪漫融入到东方的神秘中，使TCL王牌充满了视觉诱惑力。然后，TCL围绕画面、声音两大彩电核心功能，寻求局部创新，缩短核心技术与世界先进水平的差距，实现非核心技术的创新。在这些新产品中，音响电视、高清晰度数字电视和HiD（家庭信息显示器）达到国内领先水平，并在某些指标上达到了国际先进水平。最后，根据世界彩电市场发展的趋势，TCL投巨资进行数字电视的研发，力图在这一领域赶上世界领先水平。目前，TCL已经成为世界第7家掌握了等离子电视的核心技术——驱动电路技术的公司，掌握了欧洲标准的数字电视芯片技术，实现了数字电视技术与欧洲先进技术同步的水平。此外，TCL还参与国家数字电视标准的制定。
进入21世纪以后，面对争夺日益激烈，利润率不断下降的国内市场，TCL将彩电发展的重点转向了海外，收购德国施耐德、法国汤姆逊都是为了更好的进军海外市场。
在经历了典型的贸工技道路以后，TCL王牌彩电迅速在国内品牌中位列前列，1996年TCL彩电进入全国三强，2001年，TCL王牌彩电以613万台名列全国彩电销售量第一，2002年，TCL彩电总体销量达到850万台，利润4.6亿元，取得了销售额和利润的双料冠军。其中，海外销量超过100万台，在东南亚、欧洲、北美和俄罗斯取得了良好的市场业绩。此外，在等离子、背投彩电等高端产品方面，TCL的新产品发布已经接近世界先进水平。彩电行业已经成为TCL的主导产业。
进军IT产业
仅仅在彩电和电话两个产业发展已经不能满足TCL进一步发展的需求，他们把视线转向了方兴未艾的消费品IT制造业。
1999年，TCL公司同样通过贸工技的过程进入手机市场，新成立的TCL移动通信有限公司（简称TCL移动）最初与意大利“特灵通”合作从国外引入机型，在国内市场以TCL的品牌贴牌贩卖。具有很强学习能力的TCL移动很快掌握了手机的外围技术和市场运作的基本知识，开始独立开展手机的研发、设计、制造、销售和服务活动。在没有核心技术，核心部件完全依靠进口的情况下，作为后进者，TCL再次充分发挥了其在整体营销上所积累的经验，在全国建立了扁平化、快速反应的销售渠道，同时凭借其对目标市场消费群心理特征的独到认识，在细分市场上寻找机会，给手机赋予文化艺术内涵，于2001年初相继推出了钻石手机、宝石手机等豪华手机和女士专用手机，在市场上大获成功。根据全球移动产业市场调查机构——Strategy Analytics公司2003年2月18日公布的一份调查报告显示，TCL移动2002年手机产量639万台，世界排名第8，中国第1，2002年销售收入接近100亿人民币，盈利3.2亿人民币。虽然，由于技术能力上的缺陷和国外品牌的强势反击，TCL移动的业绩近年来出现了起伏，但是作为行业的后进入者，能够在短时间获得如此成绩，从整体上看仍然是成功的。
TCL进入IT业的第二个目标是电脑制造业。随着电脑整机制造行业技术含量的降低，针对我国电脑市场价格高、使用不普及的情况，TCL决定进入电脑制造行业，提出了“买得起，用得好”的口号，通过降低电脑销售价格，提供电脑使用知识培训，迅速抢占了电脑整机市场份额。TCL将其在家电产业所擅长的营销手法创造性的引入到电脑业，一方面，提出门槛理论，通过降低成本门槛，通过局部技术创新，降低操作门槛，为电脑在家庭中的普及创造了条件；另一方面，创新销售形式，把家电销售的方式融入IT消费品的销售，如建立统一的销售店面、展台，引入大规模的促销、导购，率先承诺对电脑实行“三包”等。只用4年时间，TCL电脑销量即位居国内家用电脑市场第三位，获得家电企业进入TT领域的最好名次。
作为一个技术不入流的行业后来者，TCL为何能够迅速在IT业崛起，归结起来就是两点：本土化的面向家庭消费者的营销能力和低成本的规模制造能力。其中，TCL的营销能力体现在两个方面：（1）对家庭消费者的消费心理和消费习惯的深刻认识；（2）高效、快速的营销网络。在规模制造方面，TCL的能力主要体现在实现了规模经济和快速柔性生产。
TCL的明天：3C融合
虽然TCL在电脑、家电和通讯终端等几个战场都取得了阶段性的成果，但是在这些行业，TCL都是后来者，技术上处于追赶的地位，而且这些行业已经趋于成熟，市场趋于饱和，利润率不断下降，支撑TCL发展的明天在哪里？TCL人的回答是3C融合。
“3C”是电脑、通信、消费电子三大产业的英文缩写。3C融合便是利用数字信息技术激活其中任何一个环节，通过某种协议使3C的三个方面实现信息资源的共享和互联互通，使人们在任何时间、任何地点通过信息关联应用来方便自己的生活。作为电子信息产业圈颇为时髦的词汇，3C已流传多年，然而迄今为止，真正在3C产业上形成气候的企业却没有几家。TCL的现有业务已经覆盖了构成3C所需要的所有行业，他们现在需要做的就是面向市场需求的技术融合。2000年8月，李东生总裁在一次发布会上宣布，TCL的下一步目标是“由大型家电、通信制造商战略拓展为全线互联网接入设备主流厂商和增值服务商，成为中国信息家庭新生活的缔造者”，TCL已经初步明确了3C布局的业务发展战略。到2001年春天，TCL面向市场推出具有里程碑意义的HiD、HiC产品，此后TCL也加大了与Intel等公司的合作力度，TCL集团的3C强势布局越来越引起业界的普遍关注——据了解，某跨国知名机构曾历时一年对中国电子信息企业进行深入调研，其结果显示TCL集团是国内3C整合优势最强的企业，也是中国少数几家最具市场竞争力的电子信息企业之一。
2005年以来，TCL在跨国并购方面遭遇了滑铁卢，对法国汤姆逊并不太成功的并购拖累了公司的快速发展势头，但是TCL在持续成长战略方面所做的大胆尝试迄今为止仍然是成功的，并给我们以深刻的启示。
