联想的战略管理之路
成立于1984年的联想已经走过了20多个春秋。22年前，联想的创始人柳传志带领10名中国计算机科技人员怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。从最初的从事计算机产品贸易到第一个自己的产品联想式汉卡，到今天的联想PC以及2004年以蛇吞象，成功收购IBM的PC业务，成为全球领先的PC供应商之一，联想无疑是中国最成功的公司之一。柳传志将联想早期的成功归结为著名的“联想管理三要素”：搭班子，定战略，带队伍。显然，联想很早就已经认识到战略对于企业发展的重要性，并将其置于企业经营管理非常重要的位置，但是联想在1999年～2004年短短5年里经历了三次战略转型，而前两次均以失败而告终，这表明，即使这样一家优秀的中国企业，他们的战略管理之路也并不平坦。
1999年，联想高调宣布第一次战略转型，大举进入互联网行业，提出由信息技术产品向网络技术和信息服务转型。2000年春开通的FM365网站和巨资收购网络公司赢时通都曾经轰动一时。然而仅仅相隔不到两年，新官上任的总裁杨元庆就宣布了第二次战略转型，联想放弃了互联网战略，全面向IT服务战略转型，在联想眼里，IBM成功转型为IT服务公司就是自己的榜样。此后，联想又相继实施了几起大规模的并购活动，如收购IT咨询企业汉普咨询，收购国内实力最强的通讯系统与网络集成商之一的中望商用机器有限公司等。但是联想的扩张并没有带来预期的效果，2002财年，联想IT服务的收入仅占公司总收入的1%。
面对不利局面，2004年，联想不得不提出“回归PC”，开始了五年内的第三次转型，2005年，联想对IBM个人电脑事业部的收购把本次战略转型推向了高潮。
作为国内顶级的优秀公司，联想一直以管理高效，队伍过硬著称，为何前两次转型均告失败？联想负责战略规划的高级副总裁刘军后来承认，“直到2000年，联想才第一次正规的大规模制定战略规划，整个公司都非常缺乏战略管理经验。”可贵的是，这几次战略转型的失败却使联想加深了战略管理的认识，积累了战略管理经验，它们的战略管理系统象婴儿学步一样，从一次次跌倒中成熟起来。
1999年的第一次战略转型是在国际互联网大潮下，受当时的外部互联网环境驱动的，联想内部显然缺乏全面、细致的论证，对于转型的远景和目标都不明确，更不要说有效的实施方案了。为此，2000年联想开始了第一次正规的大规模制定战略规划。为了弥补自己对战略管理认识上的短板，特意请来了世界咨询巨头麦肯锡作自己的顾问。在这一阶段，联想系统了解和学习了麦肯锡的战略规划方法论，特别是战略制定流程、战略分析工具和公司总体战略框架模型等，开始了有意识的战略管理系统思考。
2001年提出的第二次战略转型就是这次战略规划的成果，虽然这一次联想已经有了清晰的发展前景，明确的发展战略，但是对竞争环境的过分乐观，未考虑多角化发展带来的内部资源需求和资源的匹配，造成了资源匹配不足等问题，联想并未能在核心竞争力建设方面有所建树，多角化业务大多以失败收场。此后，联想进入了战略管理学习的“反思阶段”，联想不仅对麦肯锡的战略管理框架进行修正，而且还学习和吸收了GE、惠普等公司的战略管理系统。在这一时期，联想提出了战略管理循环，即战略制定、战略落实与战略评估。联想意识到，战略不仅重在制定，更重在执行，需要公司的各个层面能够分解和落实战略，战略制定与执行（即实施）不能是两张皮；在环境变化多端具有极高不确定性的时候，战略应该是一个动态柔性的管理体系。2004年，联想拟定了新的三年规划，联想第三次战略转型拉开了序幕。此时，通过前期的学习和反思，联想的战略管理已经逐步成熟起来，与以前相比，联想提出了管理三层次观点，即战略层、运营层和职能支撑层。联想认识到，战略层重点应当关注公司如何缔造核心竞争力和取得竞争优势。联想修正了业务选择原则，对业务进行分类管理，更加关注资源与业务的匹配。联想还开始将公司重大战略分解成项目，用项目管理的方式强化战略的实施。从联想在第三次战略转型专注于PC以后，成效显著，保持了强劲的增长动力，市场份额逐季走高，用户满意度稳步提升，运作指标大幅改善，集团效率大幅提升。如今，联想的战略管理虽然还存在诸多不足，但却为我们生动地展现了一个公司在从优秀到卓越的过程中，战略管理扮演的重要角色，对于后来者更好地理解并在本企业 推行战略管理大有启发。
（资料来源：作者根据公开资料和联想高级副总裁刘军的EMBA论文刘军，《联想集团战略管理研究》，清华大学EMBA论文，2005.整理。）
