第一节 进入无竞争领域——蓝海战略
一、超竞争环境自20世纪70年代以来，技术发展日新月异，知识扩散迅速，顾客需求差异化和个性化，竞争日趋全球化，产品生命周期不断缩短，这些因素正在改变着企业经营环境的性质和竞争规则，企业经营环境日益动态化和不确定，进入21世纪以后，这种趋势有增无减，因此一些学者提出了超竞争环境的概念如D’Aveni，参见D’Aveni，Richard，Hyper-competition，Rivalries：Competing in Highly Dynamic Environment。New York：The Free Press。
在超竞争的环境下，企业虽然拥有全球化市场的发展机会，但同样也面对来自全球的不同品牌和产品的竞争。这使产业环境更加动荡，给企业带来强烈的冲击。不仅企业原有的市场地位受到挑战，产业结构与竞争条件也随之剧烈改变。面对这样一个快速变化、激烈冲击的产业环境，很多企业的经营将产生以下变化：①实施归核化战略，围绕核心竞争力整合资源，培育能力，这将导致企业更加专业化；②通过战略联盟等方式建立合作关系以获取外部资源；③推动组织学习以提高知识和科技创新力；④全方位改善品质管理；⑤推行标杆管理，拉近与竞争者之间的差距，使产业进入类似完全竞争且短暂的产业均衡状态。此时竞争者的防御障碍已渐模糊，产品价格与获利水准下降，企业只能竞相通过创新来创造独享优势。
形成超竞争环境的驱动因素主要表现为四个方面：①顾客需求的模糊化；②企业和合作者以知识资源为基础的创造力；③日渐消失的进入障碍；④企业间联盟的普遍化。
二、蓝海战略的核心观点
面对超竞争环境的血腥竞争，企业如何才能脱颖而出？如何才能启动和保持获利性增长？韩国学者W·钱·金和美国学者勒妮·莫博涅合著的《蓝海战略》为企业指出了一条通向未来增长的新路。
先举一个案例来说明。20世纪80年代，法国经济型酒店行业陷入停滞不前的饱和状态，法国有一个经济型宾馆雅高，它找出了所有经济型酒店客户的共同需求：花不多的钱，睡一夜好觉。于是雅高摒弃了“高档的餐厅”和“迷人的大堂”等一般星级酒店的特色，雅高认为尽管这样做可能会失去一部分顾客，但对大多数客户来说，少了这些特色也无所谓，同时雅高将每间客房平均造价成本都削减了一半，在客房内只配备了一张床和最低限度的必需品，没有文具、书桌或装饰品，雅高把这些节省下来的成本放到顾客最看重的特点上面，如雅高旅馆床位质量、房间及床上用品的卫生及客房安静的程度均超过了普通二星级酒店的水平，而客房价格仅比一星级酒店稍高一点，雅高的价值创新赢得了顾客的回报，公司不仅争取到了法国经济型酒店的大批顾客，而且扩展了市场规模，把过去睡在汽车里过夜的卡车司机到只需要休息几小时的生意人全都吸引到雅高来，它在法国的市场份额超过了排在它后面5家酒店的市场份额之和。由此可以看出，雅高开辟了一个无人争抢的市场，这就是蓝海战略。红海是指已知的市场空间，蓝海是指新的市场空间。
蓝海战略在为顾客创造新的价值曲线时，有四个问题对形成新的战略逻辑和商业模式是至关重要的，即：
1.哪些被行业认定为理所当然的因素是需要剔除的？这一问题迫使你去剔除你所在行业中企业长期竞争攀比的因素。
2.哪些因素的标准应该被降低到行业标准以下？这一问题促使你做出决定，看看现有产品或服务是不是只为打败竞争对手而在功能上设计过头，徒然增加了企业成本却没有得到好结果。
3.哪些因素的标准应该被提升到行业标准以上？这一问题促使你去发掘和消除行业中消费者不得不作出的妥协。
4.哪些从未有过的因素需要重新创造？这一问题帮助你发现顾客价值的全新的源泉，以创造新的需求，改变行业规则。
解决前两个问题（剔除和降低）能让我们明白如何把成本降到竞争对手之下，后两个问题教我们如何去提升买方价值，创造新的需求。概括起来，这四个问题让我们能够系统地探索如何跨越现有行业规则，重构顾客新的价值元素，提供顾客全新价值体验，同时降低企业自身的成本。当你把这四步动作框架运用到行业战略布局图上时，就能改变原本认定的事实，于是蓝海的全新行业格局就展现在你面前。
三、制订蓝海战略的四项原则
开创蓝海意味着要在现有的产业空间之外进行冒险，要降低风险，提高开创蓝海的成功率，企业在制订蓝海战略时必须遵循四项原则：
1.要打破现有竞争局面，开创蓝海，必须重新构筑市场的边界。制订蓝海战略的首要难点是如何成功地从一大堆机会中准确地挑选出具有蓝海特征地市场机会，这一点对企业经营者来说非常重要，因为他们不可能像赌徒一样，通过直觉或者抽签的方式决定企业的战略。要解决这一难点就必须重新构筑市场边界。有六个基本法则可以帮助企业经营者重新构筑市场边界，蓝海战略的作者称之为“六条路径框架”，实质上是六种全新的审视产业形势的视角。
第一条法则是放眼替代性行业，看看你的企业所处行业的替代性行业是什么？为什么顾客会在他们之间做出取舍？通过考察这些影响顾客在不同行业之间进行选择的关键因素，消除或降低其中的不利因素，就可以创造一片蓝海，找到一个新的市场空间。
第二条法则是放眼行业内的不同战略类型，看看你所在行业的企业采用的战略类型有哪些？客户在高低端业务类型中进行转换的真实原因是什么？将不同战略类型吸引客户的优势因素整合起来，有可能发现新的蓝海。
第三条法则是放眼客户链，看看你所处行业有哪些购买者？传统上，整个行业的目标客户通常是哪一类人群？如果你转变目标客户群，如何才能创造新的价值？
第四条法则是放眼互补性产品或服务，看看你的企业的产品或服务的使用背景是什么？在产品或服务的使用前、中、后都会发生什么事情？你能找到客户的烦恼吗？如何通过提供互补性产品或服务消除这些烦恼？
第五条法则是放眼客户的功能性或情感性诉求，看看你的企业所在的行业是功能导向型还是情感导向型？如果你的企业选择的是情感诉求模式，你能否剔除一些不必要的因素使其成为功能导向型？如果你的企业选择的是功能诉求型，你能否通过添加一些因素使其成为情感导向型？
第六条法则是放眼未来，看看什么趋势将很可能影响你的行业、不可逆、具有清晰的发展方向？这些趋势将如何影响你所在的行业？这些问题搞清楚以后，你怎么样才能从中挖掘客户价值？
2.关注全局，而非数字。该原则的关键是要减少规划风险，避免投入很多精力和时间，但制订的仍是红海战略的计划。前面提到的战略布局图可以帮助企业领导者更好的关注全局。通过描绘战略布局图，持续地制订和调整战略，可以使更多的员工提高创造性，拓展公司的蓝海视野。在围绕战略布局图的公司战略规划过程中，公司管理者可以集中其主要精力在大的画面上，而不是沉溺于琐碎的数字、术语以及经营细节中。
3.超越现有需求。蓝海战略的本质是客户价值的创新，这就要求超越客户的现有需求，这可以通过汇聚对新产品的最大需求，降低新市场带来的规模风险。为此，公司要挑战两种传统的战略思维：一是只注意现有客户；二是进行更加精细的客户细分。公司提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群，而这就经常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供量身定制的产品。一般而言，竞争愈激烈，产品的专业化愈明显。而在此过程中，目标市场将会变得十分狭小。
要想最大程度地扩大蓝海，公司就必须反其道而行之。企业应关注潜在客户，而不应只着眼于现有客户；应致力于大多数客户的共同需求，而不是注重客户地差异化，这样才能让公司超越现有需求，开辟一片以前未曾有过的庞大客户群。
4.遵循合理的战略顺序。企业应按照购买者的效用、价格、成本、适用性这样的顺序来构建他们的蓝海战略。战略的起点是购买者效用。你的产品或服务为消费者提供了特别的效用吗？你的产品是否有很强的吸引力来驱使人们购买它？如果缺乏这些，那就没有开创蓝海的机会，要么只能将计划束之高阁，要么就重新思考，直至得到肯定的答案。
产品效用明确后的第二步是确定合适的战略性价格。关键问题是：如何通过合理定价来吸引大量的目标客户，让他们愿意为产品和服务买单？如果定价没有吸引力，他们就不会购买，你的产品或服务就无法制造令人难以抗拒的市场反响。
要确保利润就涉及到了第三个要素：成本。你能以目标成本来提供你的产品或服务并获得一个稳健的利润空间吗？你能从战略性定价中获利并且又很容易被广大目标购买者所接受吗？答案是你不应当以成本来指导定价，也不能因为高成本而妨碍获利，进而减少提供给消费者的效用。但无法达到目标成本，你要么放弃这一无利可图的创意，要么创新商业模式来达到目标成本。对公司商业模式的运行成本进行控制可以确保它能创造一个较大的价值空间。这是效用、战略性定价和目标成本综合产生的结果，它使公司获得了价值创新，也为购买者带来了价值的提升。
最后一步，就是要解决在实施方面存在的障碍，在你推广蓝海战略创意时，会有哪些障碍？找到这些障碍才能采取措施确保蓝海战略创意成功地实施。根据以上四个合理顺序来设计蓝海战略的流程才是完整的。
