在以往的工作评价中，上司给予员工的往往是“表扬”而不是欣赏，更不是激赏。表扬是馈赠，是“我”与“他”的关系，而欣赏是平等的交流，是“我们”的情感共鸣；表扬诉诸价值判断，而欣赏诉诸审美价值。因此，欣赏更容易带给下属尊重和理解，下属会因为你的欣赏感到自己是非常优秀的员工，因而会收获成就感。
（3）给下属一个创新的广阔空间。
总经理不妨多组织一些工作竞赛活动，并鼓励下属力争获奖，利用竞赛的权威性、竞赛活动的高等级性、竞赛舆论的社会性刺激下属工作的热情。不论最终下属有没有获得第一名，总经理都有必要给他们一些奖励，对他们的参与表示感谢。这样也能促进下属获得成就感。
写给总经理的话
成就感是一个人感到自己有价值的重要情感体验，没有成就感，就意味着没有收获，没有成绩，就意味着没有价值。如果员工在工作中感到自己没有价值，那么结果他很可能是选择离开。为了防止这样的事情发生，总经理要努力帮助下属找到成就感，这是防止下属跳槽的重要方式。
6想尽办法留住企业的核心员工
企业中，总有一些起着关键作用的员工，他们在企业的发展中起着举足轻重的作用。如果他们辞职了，对企业的正常工作影响很大，甚至直接导致正常工作无法开展。要想留住他们，就应该未雨绸缪，做好防范措施，而不要等到核心员工提出辞职了再作挽留，那样就晚了。
山姆是一家知名的音像连锁店的销售经理，他人品不错，但是却不喜欢目前的工作。理由有二：一是他认为目前所干的工作十分枯燥乏味；二是他认为总经理说话不算数，口口声声说重视员工的家庭价值，却没完没了地让员工加班，导致员工根本无法与家人共度节假日。
产生不满后，山姆就开始和同事敷衍工作，他们粗暴地对待客户，接受顾客的咨询时毫无耐心，到最后，山姆干脆向总经理递交了辞职信。对于这个音像店来说，山姆是主要负责人，很多业务他最熟悉，总经理知道不能放他走，于是威胁道：“你走可以，但是你的工资别想要了。”
山姆没想到总经理会以这种卑鄙的手段威胁自己，于是他毫不屈服，依然选择离开，并将总经理告上了法庭。最终山姆得到了自己应得的工资，而总经理不但没能留住山姆，反而背上了官司，而且店里的正常工作一时间无法开展，被迫关店休整一个星期。
对于公司里的核心员工，总经理应该知道他们的价值，如果平时不重视他们的需求，等他提出辞职时才来珍惜，那是留不住人才的。
某跨国公司在中国设有32个分支机构。公司通过分析认为公司内部的本地中高级领导者是支持企业发展的核心员工。这些中高级领导者大都是从内部培养和提拔而来，现在面临的问题是，这些人经常成为其他企业猎取的目标，因此迫切需要制定一个关键员工保留方案。
企业管理者经过分析发现，这些核心员工平均年龄约为28岁，大多处于准备结婚或刚刚结婚的阶段，这时候对住房的需求非常大。因此，公司管理层将保留方案围绕住房来做文章。最后决定，支持这些关键员工购买住房，以购房津贴的形式随月工资发放。
这项决定受到了那些核心员工的强烈欢迎，大家纷纷表示公司体贴员工，为员工解决了后顾之忧，于是工作更加积极。
企业要想留住核心员工，首先必须知道哪些员工是核心员工。一般来说，企业核心员工是指那些掌握核心业务、拥有专门技术、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。
企业的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们往往看重事业，追求成就感，自主意识强。因此，吸引和留住核心员工是一个系统工程，不能仅仅考虑某一方面的事情，而要全方位地“留才”，同时还应根据不同人才的需求量体裁衣，制定有针对性的计划。以下是具体措施：
（1）进行合理且富有弹性的员工价值定位
知识经济时代，企业的核心员工早已不是为了生存而工作的人，他们渴望充分发挥自己的才能、实现自己的价值，他们与企业更多地体现为合作关系。企业管理者应该告诉他们：“让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。”这样，才能有助于核心员工实现自我价值，实现企业的目标，才能真正吸引和留住他们。
（2）提供升迁和培训的机会，为核心员工创造发展的空间
社会物质文化水平不断提高，薪水已经不再是调动核心员工积极性的主要手段，其他一些措施，比如福利、住房补助、员工持股等，也日趋普遍。想要留住核心人才，就应该为他们创造一个学习及成长的工作环境，为他们提供升迁和发展的机会。这些将成为企业留住核心员工的关键措施。
企业还要关注核心员工的职业生涯发展，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的氛围，让他们对未来充满信心。
（3）建立动态的绩效评估体系
通常来说，核心员工都希望发挥自己的能力，得到企业领导者的认可，在事业上有成就感和满足感。因此，企业要建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对他们的表现作出评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而激发他们的工作热情。
（4）培育独特的企业文化，营造和谐的团体氛围
企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容。国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。
写给总经理的话
比尔·盖茨说：“微软的20个顶尖高管一走，微软什么都不是了。”这句话足以表明企业核心员工的价值，对待这样的员工，管理者要多给他们一些好处，多满足一下他们的需求，否则，一旦他们觉得自己没有受到应有的重视，继而离开企业，对企业的正常发展会造成致命的打击。因此，总经理要想方设法留住企业里的核心员工。
7把准备跳槽的员工“拉”回来
如果说希望企业里的员工都不要辞职，那显然是一种遥不可及的奢望。辞职与否，决定权在下属手中，但是如果企业方面能做好自己应做的，并在下属打算辞职的时候，尽力劝说下属放弃辞职的念头，把下属拉回来，也可以大大地降低企业的人才流失率。
挽留员工有两大难点，首先是员工自己的意图和价值取向，其次是导致员工产生辞职想法的具体事件。有些的员工容易挽留，而有的员工不易挽留。总经理明确了这些后，就可以在容易挽留的员工身上多花些精力，去进行沟通谈判，而对那些铁了心要走的员工，大可以放弃。总经理可根据员工类型来决定挽留策略。
类型一：追求成就感，独立性强的员工。
这类员工非常渴望成功、晋升和物质财富，他们喜欢开创自己的事业。如果企业的工作环境差、薪酬水平低、工作没有挑战性，那么他们就会辞职。这类辞职者，基本上不给你挽留的机会。
类型二：喜欢安稳，不爱动荡的员工。
这类员工喜欢做例行的事务性工作，对薪酬、工作成绩、晋升等要求不那么强烈，他们非常重视人际关系，渴望与同事们和谐相处。这类员工的辞职多半是因为情感原因，或者在工作中受到了委屈。如果是因为工作中受了委屈，那么挽留的成功率较大。
类型三：独立性都很强，能够坦诚直言的员工。
这类员工非常重视自己的学习或专业经验的积累，善于钻研本专业的知识，希望在工作中有所成就。他们辞职的主要原因是在公司无法发挥自己的才能，或者没有机会得到更大的发展，或者他的上级对他的工作干涉过多。这类员工容易挽留。
类型四：个人主义色彩比较强烈的员工。
这类员工喜欢有难度、有挑战性的工作，喜欢冒险，他们会敢于批评自己的上司，或者直言不讳地表达对上司及公司的不满。他们辞职的原因往往是和上司关系不和，或者对公司管理现状失望。这类员工不容易挽留。
类型五：非常具有工作意识的员工。
这类员工对工作负责，对公司忠诚，有强烈的团队认同感。他们能够经常为公司着想，遵守工作的规章制度和工作流程。他们乐于帮助同事，喜欢和谐的工作氛围。不过一旦他们决定辞职，那么十头牛都拉不回来。
类型六：性格比较内向，处事风格比较委婉的员工。
这类员工也许并不是真心想辞职，只是为了表达不满，比如感觉工资有点低，或者自己的意见没有受到重视。由于内向，他们不喜欢主动和领导者交流自己的想法。对这类员工，领导要多关注他们的情绪，一旦发现他们情绪不对，就需要及时沟通。这样可以及时扼住他们辞职的念头。如果他们已经提出了辞职，管理者若能认真倾听他们的心里话，并表示理解和关怀，一般比较容易说服他们打消辞职的念头。
写给总经理的话
不得不承认一点，把打算辞职的员工挽留住，实在是亡羊补牢的无奈之举。如果能避免走到这一步，那么尽量不要让事情发展成这样。因为挽留员工是一件难度很大的事情，在这个过程中，领导者需要妥协，需要开出条件，甚至还需要“低声下气”一点。没办法，这都是为了企业的发展，但是如果在平常就关注下属的需求，尽量满足下属的需要，下属就不会轻率地辞职。
莉：你知道我有多爱你么？我爱你有多深连我自己都不清楚，我爱你的人，爱你生气和不生气的样子，爱你的一举一动，爱你的每个眼神，爱你身上的每一纯肌夫，爱你的全部。更爱你笑时露出来的那两颗牙齿好美。晓莉我无时无刻的不在爱你…
