——用人不疑、疑人不用
用人之道，在于信任。宁可选人时多费工夫，也不能任用人而不信任。对员工的不信任，直接挫伤的是员工的自尊心和归属感；间接的后果是会加大企业离心力。如果我们的领导者能进行换位思考，与员工建立起彼此信任的关系，在企业建立起一个上下信任的平台，无疑会增加员工的责任感与使命感，激发员工内在的潜能。
用人不疑，疑人不用
现代社会，用人不疑，充分发挥人才的聪明才智，是每一位领导者成就一番事业的重要保证。
企业在用人方面有许多做法，但要使人才充分发挥自己的聪明才智，信任是最为重要的。有位大企业的老总在谈到用人时说：“信任是我用人的第一标准。”这句话很有见地。用人不疑，疑人不用。既然你选择了他，便不应处处怀疑，处处不放心。既然你怀疑他，你便不要用他好了。用而怀疑，实际上是最失策的。
“用人不疑，疑人不用”的道理，很多人都是清楚的。这个道理的核心，就是“信任”。作为一个合格的领导者，具备这样的用人之道，毫无疑问是其最基本的素质之一。但是，在具体运作的时候，很多人会觉得真正做到这一点是十分困难的。
尉迟敬德是唐初著名的战将，为大唐的建立屡建奇功，功勋卓著，尤其对唐太宗李世民忠心耿耿。
本来尉迟敬德是刘武周手下的一员大将，在公元620年（武德三年）时他与另一员大将寻相一起向唐太宗投降。但寻相见风使舵，不过多久，便又叛乱。此时尉迟敬德尚在军中，殷开山、屈突通等人疑心曾与寻相同处敌方阵营的尉迟敬德也将叛乱，于是将他捆绑起来，押到李世民面前，建议李世民杀一儆百。
李世民不经思索便道：“尉迟敬德何许人物！如果要叛乱，还会落在寻相的后面吗？”于是立即上前，亲自为尉迟敬德松绑，并亲切安慰他：“大丈夫以义气相许，请千万不要将这点小误会放在心上。我是绝不会随意轻信旁人之言，加害忠良勇士的。”
尉迟敬德闻言深受感动，从此对唐太宗死心塌地，为唐太宗甘愿效犬马之劳。
正因为李世民如此赤诚相待，尉迟敬德才终生尽忠于李世民一人。后来李世民与李建成争位，李建成曾送尉迟敬德一车金银来收买他，却被他严词拒绝。
唐太宗对自己任用的人能推心置腹，不加猜忌。公元627年，唐太宗初即位，他亲自率领数百名宿卫将士在殿前学射箭。众大臣以为不利于太宗的安全，纷纷谏阻。唐太宗一概不听，并深情地说：“王者视四海如一家，疆域之内，都是我的赤子，我一一推心置腹，为什么连自己的保卫人员也加以猜忌呢？”
由于皇帝的信任，诸多保卫人员个个自励，数年之间就成为一支精锐之师。
由此可见，只有相信下属，用人不疑，才能与下属建立起密切关系，上下一心，做好事情。每一个下属，都渴望获得领导者的信任。如果领导者高度信任下属，让他们放开手脚大胆工作，那么，下属就会受到激励最大限度地发挥聪明才智，积极肯干，变革创新，表现出极大的工作热情。
可以说，领导者给下属多少信任，下属就还给领导者多少干劲。信任和干劲成正比。因此，下属能创造出卓越成绩，既与下属的努力工作有关，也是领导者高度信任的结果。
日本人松下公司创始人松下幸之助被称为“用人魔鬼”。他在用人方面，就很有手腕。
作为一位经营者，松下幸之助有个非常重要的观点是“用人不疑，疑人不用”。他深刻地相信，对待任何人，首要是信赖。
在松下幸之助还只是个20岁的小伙子时，对人的理解就已经达到了相当高的水准。当时日本流行一种用沥青、石棉和石灰等构成的烧制材料。为了维护各自的利益，一般的企业都把这种烧制材料的制作配方作为企业的秘密严加保护，除了亲属绝不外泄。
但是，年轻的松下幸之助却一反常规，他不仅不对自己的员工保守秘密，而且还毫不犹豫地将技术传授给刚招进厂的新职工。有些人很为他担心，松下幸之助却不以为然地说：“只要说明原委，新职工是不会轻易背信弃义随便向外泄露秘密的。重要的是相互信任，否则不仅事业得不到发展，也无法造就出人才。”结果，他的工厂不仅没有发生泄密的事情，而且还收到了良好的效果，职工因受到信赖而心情舒畅，生产热情十分高涨。
这件事也让松下幸之助初次尝到了用人不疑的甜头。后来松下幸之助为了扩大市场，需要在西海岸的金泽市开办一家营业所，推销产品，为此必须派出一名主任领导这项工作。然而，有能力去主持这个新营业所的主管，为数不少。但是，这些老资格的人却必须留在总公司工作，以免影响总公司的业务。
这时候，松下想起了一位年轻的业务员，他刚满20岁。他认为这位年轻业务员不会因为年轻就做不好。
于是，松下决定派这个年轻的业务员担任设立金泽营业所的负责人。松下把他找来，对他说：“这次公司决定，在金泽设立一个营业所，我希望你去主持。现在你就立刻去金泽，找个合适的地方，租下房子，设立一个营业所。资金我先准备好了，你去进行这项工作好了。”
听了松下这番话，这位年轻的业务员大吃一惊。他惊讶地说：“这么重要的职务，我恐怕不能胜任。我进入公司还不到两年，等于只是个新进的小职员。年纪也是20出头，也没有什么经验……”他脸上的表情有些不安。
松下对他很有信赖感。所以，松下以几乎命令的口吻对他说：“你没有做不到的事，你一定能够做到的。放心，你可以做到的。”
这个员工一到金泽，立即展开活动。他每天都把进展情形一一写信告诉松下。没多久，筹备工作都已经就绪了，于是松下又从大阪派去两三个职员，开设了营业所。
用人不疑就是信任下属，让他独当一面。如果你觉得他可以，哪怕出了一些失误，也不要怀疑他的忠诚和能力而急于换将，相反，应给予更多的支持。
真假“不疑”相结合
虽然我们反复强调信任的重要性，也主张领导者应当发自内心地信任下属，但凡事皆有度。领导者对下属的信赖要以事实为依据。你相信一个人，必须找出足以支持你论点的相关事实。不管是直觉还是事实，这些证据都必须是可靠和有说服力的，至少应能足以使你自己确信：这个人值得信赖，我应该相信他的为人与能力。
战国时，有一次秦军借道韩、魏以攻齐国。齐威王派将军匡章率兵迎战，两军交错扎营。开战之前，双方使者来来往往。匡章借机变了部分齐军的徽章，混杂到秦军中待机配合齐国的主攻部队破敌。齐威王派往前线的人打探不明匡章的用意，悄悄地向威王打小报告说：“匡章可能要带兵降秦。”威王听了置之不理。过了不久，又有前线回来的人向威王报告说：“匡章可能降秦。”威王仍不理睬。如此再三。
朝廷众大臣见此情景向齐威王请求道：“言章子人（匡章）之败（不良行为）者，异人而同辞，王何不发兵击之？”威王胸有成竹地说：“此不叛寡人明矣，曷（何）为击之！”果然，时过不久，从前线传来了齐军大胜的捷报。左右很是吃惊，询问威王何以有此先见之明。威王告诉他们，从匡章的日常表现便可推断出。
原来，匡章的母亲在世时，得罪了匡章的父亲。被他父亲杀死埋于马栈下。威王任匡章为将时，其父已死。威王曾特许他打了胜仗之后，就为其母更葬，但为匡章所谢绝，理由是：父亲生前未做此吩咐。他说：“不得父之教而更葬母，是欺死父也。”故不从命。这使威王对匡章的为人有了较深刻的了解，坚信他“为人子不欺死父，岂为人臣欺生君哉？”所以，尽管前线三次送来情报说匡章可能降秦，但威王都没有相信，坚持放手让匡章指挥作战，终于保住了这次抗秦斗争的胜利。匡章本人回朝知道了此事。十分感动，誓死效忠，遂北伐燕，南征楚，为齐屡建战功。
齐威王之所以不怀疑匡章，是因为他有证据证明匡章不会谋反。
实际上，“用人不疑”仔细分析起来应该是包含两方面的内容：第一是真的知人而不疑，由于太了解一个人了，所以不必怀疑，就像齐威王对匡章的了解一样；第二是以不疑的态度或表现去对待下属。
事实上，任何一位领导者，在使用人才的过程中，很少能够做到真正的不疑，他们始终都还是在观察手下的人才，时刻抱有一份警惕之心，一旦发现员工有不轨行为或动向，立即先发制人，将其扼杀在摇篮里。
但用人不疑还是有它的用武之地的，正如我们反复强调的，它可以显示出领导者对下属的信任，从而提高其工作的热情。因此，领导者在这个问题上，完全可以将“用人不疑”虚实结合。你不一定非要做到不疑不可，只需想办法做做表面上的文章，比如，让他知道你不听信谗言，不乱生怀疑，让他本人和周围的人觉得你“用人不疑”，这样也能发挥信任的“攻心”功能。
冯异是刘秀手下的一员大将，他不仅英勇善战，而且忠心耿耿，品德高尚。当刘秀转战河北时，屡遭困厄。一次行军在饶阳德伦河一带，弹尽粮绝，饥寒交迫，是冯异送上仅有的豆粥麦饭，才使刘秀摆脱困境；还是他首先建议刘秀称帝的。后来，各将领每每相聚各自夸耀功劳时，他总是一人独避大树之下。因此，人们称他为“大树将军”。
冯异长期转战于河北、关中，深得民心，成为刘秀政权的西北屏障。这自然引起了同僚的嫉妒，有些人多次上书诋毁冯异，说他控制关中，擅杀官吏，威权至重，万民归心，当地百姓都称他为“咸阳王”，且有反叛的迹象。
冯异对自己久握兵权，远离朝廷，也不大自安，恐怕被刘秀猜忌，于是一再上书，请求回到洛阳。刘秀对冯异虽然也不大放心，可西北地区却又实在少不了冯异这样一个人，也就只能暂时维护现状。
一次，冯异率军征讨外虏，领军几十万所向披靡，声名远扬，震动朝野内外。得胜回朝后，刘秀召见众将，对军功显赫的将领都一一进行加官晋爵、赐田封赏，唯独对大将军无封无赏。满朝文武百官无不迷惑，对此事议论纷纷。
刘秀对这些议论并不予理睬，等了几天即下召命让冯异率众将仍回西北驻守。一路上，冯异心中思绪如麻，翻江倒海，不知皇上心中何意，心想：如果皇上不信自己，嫌自己军权太重，那么我已必死无疑了！可是他却又派自己回西北驻守统领重军，说明还是相信自己的嘛！但是，自己手下众将都有封赏，而对自己却提都不提，这让我以后如何领导众将呢？……我乃朝廷第一大将，与皇上是患难之交，生死兄弟，执掌重兵，他刘家江山有一半是我打的，皇上的命还是我救的呢，没有我冯异，有他刘秀的今天吗？
冯异刚回到西北军中大帐，皇上派的使者竟随后又赶到了，冯异纳闷：刚从京师回来，有多少事说不了，还有什么事呢？使者交给冯异一只盒子，众将不解，都不知道装的什么东西。
冯异打开一看，全是信件，再一阅读内容，全是冯异在率兵出征期间，朝廷内宋嵩等臣写给皇帝的奏章，说冯异拥兵自重，控制关中，乱杀权重，企图造反。直看得冯异汗流浃背、长吁短叹。
冯异心想，皇上没有听信别人的话，不但没杀我，又把这些信交给我，继续让我统兵，看来还是信任我的，还有什么比皇上的信任更高的赏赐呢！以后得好好干呀。于是，冯异连忙上书自陈忠心。刘秀回书道：“将军之于我，从公义上讲是君臣，从私患上讲如父子兄弟，我还会对你猜忌吗？你又何必担心呢？”
刘秀真是驭人有术、手腕高明。他的这种处理方式，既可解释为对冯异深信不疑，又能暗示朝廷早有准备；既是拉拢，又是震慑；既是信任，又是牵制，一箭双雕。
事实上，刘秀当时也在心里猜测，冯异到底会不会反叛呢？但刘秀的高明之处就在于，他能够静下心来，表现出对冯异十二分的信任，在事情没有搞清楚之前，永远对冯异以信任的姿态出现。何况，刘秀深知，在当时的情况下，即使冯异真的反了，自己不但拿他没办法，而且还可能有亡国的危险。与其这样，还不如让冯异觉得自己信任他，或许事情就不会那么糟糕了。后来的结果表明，刘秀的决定是正确的。
用他就应授予全权
领导者要从自己做起，敢于相信别人。一旦决定授予某人权力，就不要怀疑他的忠诚和能力而处处干预。这样他才会忠实地履行自己的职责。
日本本田公司创始人本田宗一郎是一个技术天才，对经营管理既无兴趣也不在行，他为什么能将公司经营成一家世界级大公司呢？这得益于他用人的魄力。他用人不疑，敢于将权力交托给别人。
他最得力的助手是藤泽武夫。此人是个经营管理专家，与本田的能力正好互补。本田将公司管理大权全部交给他，自己一头钻进技术里。偶尔来到总公司，不管三七二十一，把员工统统训斥一番，还没等别人反应过来，又旋风般扎进研究所，经常三天三夜不眠。由于公司经营权全部由藤泽掌管，“本田从未见过印信”，就成了企业界的著名话题。本田在接受媒体采访时，坦率地说：“我这个人根本考虑不了其他事情，即使有其他赚钱的买卖也干不了，也没有去做的勇气。另一点，我是搞技术的人，对财务上的事一窍不通，我将它交给藤泽君来经管。能与藤泽君合作是我最幸运的事，本田公司也因此才发展到今天的规模。”
本田与藤泽精诚合作的传统深深地影响着后来的本田人。河岛就任第二任社长时，在经营管理上，实行分权管理，他本人管生产，两位副社长则分管销售和人事组织。第三任社长久米也同样继承了本田的用人理念。即：自己不擅长的事情绝不去做，而是交给有专长的人全权负责。本田公司的大胆授权，充分发挥了每个人的潜力，增强了员工们的使命感。公司也因此得到了长足发展。现在，本田公司已经是日本最大的汽车公司之一，在美国的销量仅次于丰田公司。
在授予权力时，经营者要把责权利三个方面的事务都交代清楚，让部下知道自己该干什么、能干什么和有什么好处。这三个方面有一项不清楚，下属就心存疑虑，既影响能力发挥，也影响积极性。
有些领导者只授予责任不授予权力，或者虽授予权力却不申明利益，只是笼统地说：“好好干，我不会亏待你的。”到底不亏待到什么程度，下属并不清楚，怎么会尽心竭力呢？在西方企业，流行股权分配，只要干得好，好处一目了然，所以很少有不负责任的管理者。在国内企业，股权分配受到各种制约，暂时尚未普及，但给部下讲明好处还是大有必要的。
下属获得权力后，手中所掌握的资源毕竟有限，在完成某项任务时，或因条件不足，或遇到人际障碍，都会影响任务的达成。所以，领导者在授予权力后，还须为下属撑腰，为他们完成使命创造条件。
西尔斯与罗拜克合作成立了一家以他们两人的名字命名的公司，即西尔斯·罗拜克公司，专做邮寄生意。即顾客用邮件订货，他们也用邮寄的方式发货。
