跳槽的四大理由与四大禁忌
打工生涯中，“跳槽”现象很常见，如何避免盲目跳槽，如何把握跳槽时机，如何增加自身的含金量，如何让自己一跳生辉，则是很容易被人忽视的职场学问。
跳槽是需要理由的。职场内，有人因赌气而跳，有人因失落而跳，有人因迷惘而跳，有人因压抑而跳，有人因孤寂而跳，也有人看似无缘无故而跳……仔细分析，我们不难发现，这些说法往往都是为自己盲目而跳在寻找理由和说辞。如果从职业发展的角度出发，正常的跳槽理由，至少满足以下四个条件中的一个：
1.职位得到升迁。职位升迁是个人职业生涯得到发展的重要途径。面对机遇，有信心挑战新的职位时，选择跳槽可以迅速收到“步步为营”，甚至“一步到位”的效果。同时，也可以通过一个新的、更大的平台，为自己向更高层次的职位冲刺奠定岗位基础。
2.学习空间增大。在同一家公司，特别是中小企业，许多岗位学习的内容常常要受到客观条件的制约。如果长期从事简单重复、周而复始的工作，长期不能获得新知识的增长，在这种相对固化的状态下，为了充实和提高自己，及时寻找一个更大的学习空间，也是一种合理的选择。
3.待遇明显提高。打工族在解决了生存需求之后，除了希望通过工作获得身心愉悦之外，更希望通过待遇的提高来充分体现自身的价值。中下层职位在一般情况下，如果单纯从经济利益上考虑，待遇超过20%的增长幅度，就可以考虑跳槽了。
4.工作环境改善。许多人在原来的工作环境下越来越感觉到压抑，做事越来越不开心，感觉不到工作的乐趣。如果确认自己已经到了“忍无可忍”的地步，那么，选择“逃离”式的跳槽，不失为一种自我调节的明智之举。
有了这些跳槽的理由，但跳槽之前，我们还需要提醒自己多一分审慎，尽量避免以下几种禁忌发生在自己身上：
1.尽量避免跨行业跳槽。我们知道，在某个大行业之内，经验、资源、个人品牌的积累和形成，都需要足够的时间和年限。好不容易有了一些积累，如果轻易跨行业跳槽，行业内形成的这些积累就会一步归零，反复数次在多个行业内跳槽，不断地从头起步，自己永远就只能做行业内的新人。
2.尽量避免跨领域跳槽。我们常说“术业有专攻”，是指一个人长期坚持在同一个岗位的垂直领域内奋斗，就会逐渐成为这个领域的专才。如果我们在职业起步阶段，发现自己所处的岗位与兴趣、爱好、特长、优势确实不符，客观地评价和认识自己之后，果断地重新选择新的领域，也是一种对自己负责的举动。但过于频繁地更换工作岗位，昨天做销售，今天做财务，明天管生产，后天又去学技术，便很难在同一个领域内向纵深发展，在该领域的原始积累也会因为跨领域择业而止步不前。而这些原始积累具有一定的时效性，因为跨领域跳槽而长期得不到更新，便会“过期作废”。
3.尽量避免跨区域跳槽。在一个地区工作和生活时间较长了，我们的人脉资源就会转化成一种相互帮扶的职场网络关系，平时遇到某个难题，周边的朋友们可以伸出援手帮你解决问题，而跨区域跳槽，远离了以前积累起来的人脉圈子，再遇到难题，朋友们远隔千山万水，很多时候就会因为“远水不救近火”而陷入孤立无援的境地。
4.尽量避免向模糊空间跳槽。我们经常看到，许多企业招聘时承诺给出诱人的待遇。但天下没有免费的午餐，这类企业在忽悠待遇的同时，往往设置了一道模糊的门槛，要么就是“做出成绩了，就可以得到这样的待遇”，要么则是“主要看你的能力和表现了”，而“做出成绩”与“能力和表现”的评判标准是什么？由谁来评判你的成绩和表现？企业会提供哪些资源和支持？如果一个待聘岗位，没有具体的任职资格，没有基本的岗位职责，没有量化或定性的工作目标，没有明确的考核评估标准，那么，这个岗位本身就带有极大的随意性。招聘时这些模糊说法，更是隐藏着“说你行，你就行，不行也行；说不行，就不行，行也不行”之类的人治风险。
在跳槽之前，我们有必要针对这四个理由，理一理头绪，看看自己是不是在盲目而跳，同时，也可以将这四个禁忌作为提醒自己职业生涯中少走弯路的警言。
老板的心事你知多少
老板在想什么？打工者如何在老板和自身之间寻找一个利益的平衡点？弄清楚这些问题，可以帮助我们更准确地定位自己，帮助我们避开职业生涯中的暗礁，减少职业生涯中的盲目行为。
背景
朋友陪同浙江某电子元件生产企业刘董事长出差广东，途经顺德，与我相约聚会于某茶楼。朋友私下说明了刘董事长有意邀请我加盟该企业的来意后，便安排我与刘董事长单独“茶聊”。虽然谈话无果而终，但从这次谈话中，我们可以看出企业主的一些真实而独特的想法。
【董事长】咱们开门见山地说吧，听你的朋友多次提到过你，并且介绍得比较详细。因此，我便产生了找机会邀请你加盟我们公司的想法，产生了与你见面详谈的想法。这次来广东出差前，你的朋友得知你准备动一动的消息，于是，我感觉好像咱们之间合作的机会终于要来了。我们出差的第二站就来到了顺德，想利用这个机会大家在一起坐一坐，看看我们之间下一步有没有合作的可能。
【天外天】好啊，欢迎董事长来这边做客。我个人现在确实有这个动一动的想法。不过，这是很隐秘的事情，知晓的范围仅限于朋友圈子中的少数朋友，因为我毕竟还在为现在的东家服务嘛。只要还在这家公司服务一天，还在这个岗位上工作一天，我都不想闹得沸沸扬扬的。董事长刚才说到看看我们之间下一步有没有合作的可能，那就要看我们之间的缘分了。有缘分大家才能合作愉快。不过，即使没有缘分，也没有关系，不能在一起共事，大家今后交个朋友也不错啊。这是我的真实想法。
【董事长】你在这家公司这么长时间了，按理说，很多事都做顺了，习惯了，甚至可以随心所欲做事了，为什么反而不想继续在这里待下去了呢？
【天外天】怎么说呢……打工者可能与老板们的想法有些不一致。作为打工者进入一家企业似乎不需要更多的理由，仅仅是为了谋生。同样，离开一家企业也是如此，也不需要什么冠冕堂皇的理由，感觉做得不太开心，就想换一换环境。很多时候，决定自身的去留，可能更多的因素，是个人感觉在起作用吧。
【董事长】说到感觉，我倒是感觉你好像有什么难言之隐，说出来的理由在我看来，好像并不是那么充分。我们能不能敞开胸怀谈一谈呢？如果我们今后有合作的可能，我希望对你有一些必要的了解，特别想知道你现在的真实想法。
【天外天】没问题啊。说句真话，让我产生这一动机的最直接原因还是利益与诚信问题。我的朋友可能对你讲过，我在这里已经快8年了。我进入企业的时候，正是这家企业经历了高速发展之后在管理上需要“兴规矩”的阶段。我从设计第一张《员工登记表》做起，从实施第一张《生产日报表》做起，从使用第一张《仓库出库单》做起，从执行第一张《采购订货单》做起，在流程、规则、体系、体制、去家族化等方面逐步进行了大量的改良和改造，用了整整三年时间，完成了企业内部管理方面的大部分基础工作，同时达成了业绩与利润双双大幅度提升的目标。起初，与董事会约定了两个利益目标，一是公司的产值和销售达到当时的业绩乘以2的时候，我个人年薪增加×万元；二是产值和销售达到当时业绩乘以3时，个人得到5%的股份。第三年，第一个经营目标终于达到了，老板兑现的幅度却打了折扣，每年以奖金的形式给予原来约定增加的年薪的5折或8折的年终奖金。我没有过多计较，虽然心中有些不太满意，但还是安慰自己“多得不如少得，少得不如现得”。第五年，第二个目标达到时，股东们却集体失忆了，失语了。我也想到尽力去争取，并几次通过委婉的方式提出过，但收到的只是对方装聋作哑的效果。于是，我不再提及这些了，人家不愿兑现，我就算使尽浑身解数争来了这些也没多大意义，感觉也没面子。后来，又做了三年维持会长，感觉确实没有目标了，没有动力了，没有激情了，才考虑应该到了撤退的时候了。
【董事长】这个原因比较多见，也比较真实。有时企业不诚信，有时职业经理人不诚信，在这个社会，这种现象屡见不鲜。不过，请你相信，我们公司、我个人不存在这方面不诚信的问题。只要约定的目标完成了，即使企业不赚钱，该给谁的、我承诺过的，我一分也不会少；该兑现的，我就是砸锅卖铁也会兑现。
【天外天】听你这么说，我确实感到很欣慰。冒昧地问一句：职业人士如果提出采用书面的形式签订具有法律效力的目标责任合同，你会同意签署吗？
【董事长】这个……我个人倒是没什么顾虑，只是我们公司还有另外两个小股东，恐怕他们不太愿意。我只能说试试看，先去争取他们，说服他们。这个目标责任合同，与劳动合同有什么本质区别吗？
【天外天】相对于职业经理人的利益来说，劳动合同一般约定的是职责范围内的工资报酬部分，职业经理人完不成工作任务，达不成基本的工作目标，企业可以减薪或解雇。而目标责任合同，大多是约定职业经理人完成工作目标之后，超出部分如何分配利益、如何奖励的问题，这个合同的条款可以包含在劳动合同中，也可以单独签订。
【董事长】哦，原来如此……
【天外天】据朋友介绍，你们公司以前是你自己兼任总经理。现在，你让出这个位置，想找一名职业经理人去打理，你是希望解决什么问题还是平衡什么问题？
【董事长】要解决和平衡的问题很多，下面我会慢慢对你讲，让你也对我们公司有一些初步了解。概括起来说吧，我们现在遇到的问题，就像广东开放早期，许多人起家之后，用你刚才的话来说，就是在这个阶段需要如何“兴规矩”的问题。比如，怎么管员工，怎么提高劳动生产率，如何尽快实施绩效考核……我自己以前也是打工出身的，做过生产工人，在外面跑过业务，对于企业内部管理没什么经验。再加上年轻时忙于生计，也没有多读书，建厂快五年了，经过这几年摸索之后，感到管人越来越难，管事越来越力不从心。很多时候结果与愿望相差太远，甚至好心会办成坏事。所以，才考虑聘请专业的职业经理人，除了销售和财务仍然由我负责以外，打算把其他工作全部交出去。
【天外天】我对江浙一带的企业没有接触过。只是听到朋友们有些说法，他们认为江浙的老板、江浙的企业特别注重本土文化，对于吸收外来做法的心态要么就是抵触，要么就是急功近利，不知道这些说法是否准确？
【董事长】这些说法也有些道理，但不准确，也不全面。真正抵触外来做法的，一般都是中下层职员和基层员工。因为外来做法，往往带有“革命”的性质，特别是一些规矩建立起来之后，触动了许多人的习惯和利益，导致他们要么行为上受到约束，要么经济上受到损失。最直观的一点，就是让他们只有通过多劳动、多付出才能得到更大的利益。这种机制是他们所不愿去接受的。如果他们不抵触，就不正常了。相反，公司股东和老板大多愿意接受，甚至迫切希望引进外来做法。老板和股东们都看到了外来做法的先进之处，希望一下子就复制运用到自己的公司。所以，有些时候表现得比较急迫，就被大家、被外界说成是急功近利了。
【天外天】董事长，你能看到和分清这两类现象的本质，我感觉你确实是花费了相当多的精力在思考这方面问题。但我们知道，管理的基础是需要一定的时间才能夯实的。其间，不仅仅只是规矩如何建立的问题，还存在如何执行，如何修正，如何固化，如何积累，如何沉淀等一系列有关联的问题。让这些规矩形成文化，形成习惯，更需要漫长的时间，不可能一蹴而就。你们公司的基本情况，我的朋友也对我介绍过一些了。依据你们现在的企业规模，我个人感觉，至少需要一至两年的时间来做这些基础工作。这个时间，你能不能给予，股东们能不能接受？会不会认为别人是希望多做几年，多混几年工资呢？
【天外天】对不起，我说话比较直率。
【董事长】没关系的，我开始就说过了，大家畅所欲言吧。不过，你所要求的这个时间有点过长吧，我估计很难说服他们。你看看能不能缩短到只用三个月至半年的时间来完成这些基础工作？许多规矩可以同步推进嘛！
