【天外天】怎么说呢……我说个日常生活中的比喻吧，我们普通家庭每天都在做饭，大米从下锅到熟透，如果核定需要半个小时，那么，就一定要煮上半个小时，哪怕早几分钟熄火都不行。如果缩短10分钟提前出锅，我们就只能吃到“夹生饭”。夯实企业管理的基础工作也是这个道理，一是各种规则从建立到执行，再到大家适应并形成习惯，绝对需要足够的时间；二是这些基础工作本身涉及企业内外的方方面面，各种流程、体系、规则，其自身的“量”也不可低估，不可能同时出台。另外，即使出台了的这些政策和规矩，也需要在运行中依据实际情况去反复修正，要变成真正适合自己企业的、实用的东西，也需要足够的时间。老板们希望在一夜之间、用最短的时间完善和出台各种规则的急切心情，我个人是完全可以理解的。但是，这种做法却是不太现实、不太客观的。许多匆匆出台的政策和规则之所以执行不下去，大多就是这种急于求成的产物。所以，如同做饭一样，不能节省的时间，就一定不要去强行缩短，以免让我们最后吃到“夹生饭”。
【董事长】能不能先在员工中把绩效考核这一项重要工作开展起来呢？
【天外天】这个事……我在前东家做过绩效管理经理，对这方面工作应该还算是比较专业。这样说吧，绩效管理是一项浩大的系统工程，而绩效考核只是其中的一个环节。绩效管理关注的是总体目标的达成，是以扎实的管理基础作为前提和背景的，而绩效考核则只是为了这个目标而使用的一个检测工具或检验手段。我们如果抛开总体目标，在员工职责范围、绩效指标等标杆类参数尚未确立，在其他管理基础并不具备的前提下，单纯地为考核而考核，简单地将考核的步骤从绩效管理这个系统工程中“剥离”出来，强行运用到每个员工身上去折腾，也不是不能做。可以做，但目前只有一种方法——用一种粗浅的形式、用一些定性的指标来考核，并且这类考核的目的，只是为了让大家形成绩效管理的意识，为将来实现绩效管理的升级做一个前期铺垫。这类定性考核其真正的意义和作用，相对于整个绩效管理这个浩大的主体工程来说，只是其中的一个小小枝节而已。除此之外，没有更好更快的办法。如果老板们希望抛开所有的基础和前提而去做真正意义上的绩效管理或绩效考核，能建起这样一座空中楼阁的，只有一种人，那就是从起步、从进入企业开始，就打算只是在短期内忽悠一番，混到几个月工资后马上撤退、不管企业死活的家伙。对不起，我没有本事去建这样一座空中楼阁……
【董事长】我现在的公司，本省员工占80%，本县员工占60%以上，如何管理这些本乡本土的员工，成了最头痛的问题，严了挨骂，松了又完不成任务。你有什么好方法吗？
【天外天】董事长，在回答你这个问题之前，请允许我先请教你一个问题：你是希望企业内人人平等，皆大欢喜，还是希望企业走上法制化有序管理的轨道？
【董事长】这两者好像并不矛盾啊，又有规矩，又能将事情做好，当然是最理想的结果了。我们为什么不能做到两全其美呢？
【天外天】是的，你希望的结果并不矛盾。但是，需要有一个漫长而残酷的过程。只有规矩建立起来了，人人遵守规矩了，在规矩之下实现人人平等，皆大欢喜的局面才可能出现。从相对宽松的人治化走向严格规范的法治化，然后才能最终实现法制之下的宽松和谐。这种境界，也就是管理理论上的“无为而治”。本地员工太多而不守规矩的现象，大多数企业也都存在，属于带有普遍性的问题。但是，随着规矩的建立，会自然淘汰一部分不愿遵守规矩的本地员工。再通过重用一部分带头遵守规矩的本地员工，给予他们足够的面子，给予他们满意的实惠，用他们来严格管理本地员工，又可以分化一部分人。几轮循环下来，规矩建立起来了，员工结构变化了，本地员工也听话了，我们想要的效果也就慢慢出来了。不信，你可去试试。
【董事长】有人批评我只重视生产和销售而忽略其他方面，你如何看待这种做法？
【天外天】可以理解。企业在不同的发展阶段，侧重不同的方面，这是很正常的。但归根结底，高度重视生产和销售，是任何制造型企业任何时候都不可懈怠的重点。因为没有生产，没有销售，没有业绩，没有利润，你把企业管理得像天堂一样，又有何用？又能维持多久？我个人认为，这种侧重，一是有一个阶段性，二是有一个持久性，三是有一个均衡性的问题。如果企业内的方方面面能够同步进化，当然是最理想化的结果了。
【董事长】我公司现在有200多人，设置3个副总，1个厂长，1个副厂长，8个部门经理，8个副经理，接近30个主管、副主管，还有很多组长、副组长，这么多的管理人员，差不多一人管一人了。按理说，如果人人都有责任心，应该管得不错了，但我总感觉越来越乱，整天瞎忙。这种现象，你认为问题出在哪里？
【天外天】企业的具体情况我不太清楚，不好妄加评判。但我认为，并不是和尚多了就有水吃，从三个和尚没水吃的故事中，我们应该可以得到一些启迪。其他原因我不敢去猜测，但管理者太多了，人人都是“官”，相互攀比，相互争斗，相互推诿之类的现象就会出现。企业如果要走上健康发展的轨道，恐怕还得从这些“官员”的帽子方面首先考虑。
【天外天】看来，你未来的总经理，面临的最大一个难题，可能就是如何面对现有体制以及如何变革体制的问题。他首先要考虑如何设置组织架构，让哪些人对号入座，将哪些人削职为民的敏感问题。而这类问题涉及这么多“官员”，其阻力可想而知了。
【董事长】是啊，方方面面都是人情。当初从小作坊做起，没有更多的利益给他们，就封官许愿，并一个个兑现他们的帽子。结果，形成了今天这样一个局面。
【天外天】这事恐怕还得靠你自己去做工作。因为这些人都是你起家时的基本队伍，他们帮助你打下了江山。现在要解除他们的武装，只有你亲自出面，他们才会服气、服从。让新任总经理去做这件事，一是难度太大，打击面太广，众多阻力必然形成合力而与之抗衡；二是即使他以强势的姿势摆平这个体制了，今后也不好做事，会有很多人或明或暗地拆他的台，他的许多工作和政策也很难推行下去的。
【天外天】对了，如果你找到满意的总经理了，给他解决了体制的问题，做了一个铺垫之后，你会退居幕后吗？其他股东会干预日常工作吗？
【董事长】完全退居幕后，那是不可能的。因为毕竟是自己的企业，就像对待自己的孩子一样，有了很深的感情。毕竟自己对企业更熟悉一些，自己经常在场，别人办事会更顺利一些，自己亲力亲为，别人心里也会舒坦一些、平衡一些。
【天外天】小时候，在我们家乡，有一种叫作“皮影戏”的民间木偶剧，观众看到前面的人物在无限风光地手舞足蹈。其实，也就是后面那几双手在背后操纵而已，想让它们如何动作，它们就得如何机械地动作，它们根本没有自己的思维和自由举动。因为它们本身就是实实在在的木偶，想动也动弹不了。现在很多企业也有类似管家，他们只是傀儡、摆设或花瓶，名曰主管、经理，甚至总经理，实际上只是一个不折不扣的传声筒，一切都按老板的意志在左右企业，根本没有自己的思想。即使他们有了自己的思想，在老板的实际操控下也不可能实现任何变革，他们最终连企业的维持会长也算不上。如果你所需要的总经理是这类人物，我建议你最好不要浪费精力和银子了。即使再有能耐的人，在这种操纵方式下也做不出什么业绩的。时间一长，要么你感到他没做出你希望的成绩而炒掉他，要么他自己最后失望地走人，要么他为了生存而沦为老板的传声筒……
【董事长】可能是广东外资企业较多，大家都受到影响，容易形成让职业经理人主导的大气候。而在我们那边，本土企业较多，外资企业相对很少，平时受到的熏陶也就极少了。所以，能真正这样放手让职业经理人主导的企业并不多。不过，我会慢慢放手的。
【天外天】广东的企业也不是绝对让职业经理人去完全主导，更多的企业仍然处于老板的操控之中，这是现实。但有一点，这边的大环境正在走向法治，那些违法甚至无法无天的企业越来越少，这类无良企业越来越难以生存下去了。我个人的看法是，有了这样一个社会大环境，许多职业人士与企业的合作，才可能会更顺畅一些。
【董事长】你好像特别强调法治，特别重视合法。那么，你如何看待企业为了生存而违法或打擦边球的行为？管理人员带头违反企业的规则，你又如何对待？
【天外天】社会的法治，是社会稳定和繁荣的基础，没有法治，我们就没有基本的安全感。这个道理人人都明白。企业是社会的一分子，企业从属于社会，也具有社会属性，我们当然首先就必须遵守社会的法则了。这是大前提。但企业在起步和发展阶段，完全遵守社会的法则去依法办事，完全彻底地守法，许多企业可能就活不到今天，这也是我们不得不正视的现实。所以，这一阶段的个别违法、打擦边球的行为，我们可以理解和宽容。但是，既然企业具有这个社会属性，慢慢过渡到知法守法，是企业发展的必然趋势。希望依靠违法而生存下去的企业，不会长久，也是社会所不能长期容忍和接受的。我个人理所当然地也不会认同。至于企业内部的规矩，就相当于是企业内部的法律，是维持企业正常运转所必需的天条。管理者本身就有责任和义务去保证尽力做到法律面前人人平等。而管理人员带头违反，就相当于知法犯法、执法犯法。我们只要按照企业条条款款的相关规定，照章行事，该如何处理，就如何处理。我个人认为，不需要另外考虑如何对待的问题。
【董事长】广东与江浙在工资待遇的支付方式上，有一些区别，不知道你注意到没有。比如，同样是年薪，同等的金额，职业经理人进入企业后，广东这边一般会按月支付较高比例的工资，留下较低比例等到年底再结清；而江浙企业则恰恰相反，职业经理人进入企业时，一般会按月支付较低比例的工资，将大部分工资留到年底再结清。这两种方式，我认为江浙一带的做法似乎更有道理、更公平一些。试想，我都不知道你能不能做事，我都没看到你做出的什么成绩，凭什么一开始就支付高额的工资？
【天外天】出现这类差异的根源，除了两地的历史、文化、地域差异和大气候之外，好像又要回到管理基础的问题了。珠三角这边，任用一名职业人士，在聘用之前，除了面谈之外，企业还要调查、权衡他以前做过哪些企业、哪些职位。权衡之中，企业老板或管理层人士一般会有这样一种良性思维：他以前在其他企业，能在这个职位上做下去，必然有他能做的道理，这是判断他能不能做事的标准之一。而这些职位的待遇，市场行情大家心中都基本有数，低于这个行情的薪资，很少有人会接受。所以，企业既然招聘这个职位，确定了聘用对象，也就会给出这个职位基本的行情工资。这些做法形成了职场上流行的规则，大家都感觉公平公正、理所当然。至于当事人能不能做事，值不值这个价格，这个风险是由企业来承担的。在试用中，企业发现当事人不能做事，不值这个价格，会马上结束试用，只怪自己看人不准，并不需要当事人承担相应的责任。正如董事长刚才所说，江浙企业则完全相反，首先对当事人的能力持怀疑态度，预先将当事人的人品设想为“恶”来加以防备，好像所有的职业人士都是骗子一样，有一种“不见鱼儿不撒网”的心理准备。最后，自己看人不准的责任，也要由当事人来埋单。这类现象，用一个职场朋友的话来讲，叫作江浙的老板“精明过头了”，精明得让大家没有了保障，没有了安全感……
【董事长】你不感觉这是防骗的好方法之一？总比平白无故让人骗走几个月高薪之后，企业经济上受到损失，老板面子上受到伤害要好多了吧。真正有本事的人，你就是不给他工资，等到做出成绩了再论功行赏，他也有底气接受这个条件的。
【天外天】董事长，说个不恭敬的比喻，据你刚才介绍，你以前也是打工者之一，如果你当时的东家提出这个条件，等到你做出成绩了再给工资，做不出成绩前先做义务劳动，你会毫不犹豫地接受吗？我想，你也不会空着肚子闹革命，自己贴本去打工吧。
【董事长】哈哈……你误会了，我们并不是要求对方义务劳动，而是按照一定的比例去支付，比如约定月薪8000元的，我们那里流行的规则是先按月付给3000元，最多5000元，其余部分留待年底或做出成绩了，再一起结算。
