企业并购重组是当今经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。国内外许多企业并购重组的案例说明，由于企业文化和价值观的互不认同，导致重组后的企业效率低下，甚至走向失败。科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个并购案例，调查显示，在导致并购失败的因素中，文化的差异高居首位。在过去两年里，国际上大的企业并购案中，65%是失败的，没有达到预期的协同效应和财务回报。麦肯锡咨询公司也对公司重组做过一次大规模调查，得出了同样发人深省的结论，重组10年后只有近1/4的公司获得成功。究其原因，各重组方企业文化不能很好融合是其中一个很关键的因素。20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后因未考虑公司文化差异，导致“埃克森办公系统”项目失败；20世纪90年代巴黎迪斯尼乐园因过于注重美国文化而忽略了欧洲文化背景，造成经营上的举步维艰；美国时代华纳和美国在线两家企业并购重组后，因文化难以融合而难题不断。为什么这么多大的企业收购成功了，但却“集而不团”、貌合神离，甚至格格不入呢？究其原因，就是重组过程中，没有把企业文化作为一种重要的资源、作为提升企业核心竞争力的重要因素加以重视，不能很好地实现企业文化的融合。
事实证明，企业文化是一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量，是一种构建内部和谐环境的黏合剂和思想感情基础。在不同文化背景下的企业重组过程中，它的这种作用就显得更加重要而不可或缺。要避免“集而不团”的现象，使企业的并购重组真正产生“1+1＞2”的效应，必须高度重视企业文化的融合问题。做好企业文化融合工作应注意几个问题：
（1）摸清双方的企业文化基础，制订好文化融合方案。
要把企业文化融合纳入并购重组的工作目标：
在并购重组之前要对双方的企业文化进行考察和调研。
组织专门人员对双方的企业文化进行评估。
了解双方企业文化的特性，注意企业文化的差异和共同点。
挖掘和清理重组双方各自的文化资源，取长补短、优化配置。
制订文化融合的方案，明确企业文化融合在不同阶段的工作目标和任务，以及措施和手段，为并购重组取得成功打下基础。
企业文化融合方案应列入兼并重组的整体方案之中同步推进。新的企业文化应该围绕重组后的企业发展战略和目标确定，要坚持以先进的思想作为指导，注重学习借鉴国内外最先进的文化成果，坚持高起点起步，防止将原有的企业文化简单地移植或组合。
（2）选择适当的企业文化融合方式。
文化的融合是减少摩擦与冲突，加强合作的有效手段。要根据并购双方的不同情况确定不同的融合方式。
若并购方的文化为强势、优秀文化，被并购企业原有的文化为弱势文化，被并购企业员工对并购企业的企业文化认同度很高，则被并购方接受并购方的企业文化。
若并购双方的企业文化强度相似且互相欣赏，愿意调整原有文化的一些弊端，则并购双方在文化上互相渗透，分别进行不同程度的调整。
若并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿改变，同时，并购后双方业务相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，则并购双方的原有文化可暂时保持不变，根据重组后的企业发展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建设新企业文化。
（3）打造企业文化融合的优秀团队。
企业文化融合的过程是一个全员参与的系统工程，是企业领导层科学规划，积极推进，相关部门和专业人员精心策划、具体组织，全体员工广泛参与、认同内化的过程。研究显示，在不成功的企业合并案例中，85%是由于管理模式不同、管理风格迥异、领导层不能融合而造成的。
企业领导者要从自身做起，率先垂范，研究文化融合和创新，对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推动。
广大员工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础。
因此，要十分注意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性，投入到企业文化融合的工作中来，自觉用融合后的企业文化规范自己的行为，使企业文化顺利融合，保证企业并购重组取得成功。
（4）建立良好的企业文化融合机制。
企业文化融合是一项长期、艰苦、细致的工作，不可能一蹴而就。因此，必须建立企业文化融合的机制，为企业文化顺利融合提供保障。
设立企业文化融合机构，指定具有企业文化管理经验和影响力的专门人员从事这项工作。
注重建立和完善并购重组后的企业理念体系，并通过各种手段在企业内宣传贯彻。特别是重视用新的企业愿景、价值观念、企业道德和经营理念，来统一员工的思想，激励员工的斗志，形成为新的发展目标而共同奋斗的思想基础。
注重企业制度文化的建设，把企业的基本理念体现到各项规章制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节，转化为广大员工的工作动力和自觉行为，使企业文化的融合步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道。
加强企业物质文化的建设，建立企业识别系统，统一企业标识，塑造企业新的品牌形象。
（5）建立顺畅的企业文化沟通渠道。
并购重组中的文化融合是一个建立心理契约的沟通过程，要注重全方位的有效沟通和多层次的培训交流。企业文化建设的核心是形成企业统一的价值观，使企业的使命、愿景和理念被企业员工所接受、认同并落实到行动上。企业文化的融合基础是建立和谐的内部环境。要充分理解和尊重重组各方员工的文化传统和感情因素，注意吸收各自优秀的文化内容纳入新的理念体系，健康地实现文化再造。这样的过程需要传播，更需要沟通。企业文化沟通要强调成员的平等相处，相互尊重，要建立沟通机制，通畅沟通渠道，促进企业和员工之间、员工和领导之间、员工和员工之间的沟通，促进价值观、管理、信息、情感等多层面、多角度的沟通，在企业内部努力营造和谐氛围，切实增强兼并重组后企业的凝聚力。
企业并购重组可在较短时间内完成，而企业文化融合是企业文化不断丰富发展的动态过程，不可能一劳永逸。要把企业文化融合作为企业并购重组的重要工作，不断创新实践，借鉴成功经验，吸取失败教训，提高企业文化融合的水平和实效，努力实现企业文化与企业战略的和谐一致，企业发展与员工发展的和谐一致，企业文化优势与竞争优势的和谐一致，为企业的持续、稳定、快速、协调发展提供强大的精神动力、智力支持和思想保证。
