1.什么是企业文化变革
企业文化变革，也可以称为企业文化重塑，是指企业为了适应环境和战略的变化，而对原有的企业文化所进行的整体性（大范围）的革新。企业文化变革的根源在于企业生存、发展的客观条件发生了根本性的变化。一方面，它是社会文化变革在企业内的反映；另一方面，它又是企业生存发展的必然要求。当企业原有文化体系难以适应企业新的战略发展的需要而陷入困境时，就必然通过文化变革来创建新的企业文化。因此，企业文化变革是企业文化产生飞跃的重要契机，企业文化变革通常可对企业文化的发展起到促进作用。
企业文化变革有渐进性变革和突发性变革之分。
渐进性变革是一种缓慢的变革，是企业文化要素在不知不觉之中所发生量变的积蓄过程，新的企业文化要素在缓慢的进程中逐步取代旧有的企业文化要素。这种变革潜移默化地渗透在企业及其成员的常规行为之中。企业文化渐变到一定程度便难以控制，产生出意外的结果，从而改变了企业文化的整体结构。在这种企业文化的变革中，企业成员感受不到文化革新所带来的强烈冲击。
突发性变革，是企业文化非常态的文化要素的飞跃。它常常使企业文化在较短的时间内改变文化结构、文化风格和文化模式。突发性变革是在企业文化渐变的基础上出现的，当企业文化渐变积蓄到一定程度时，便会产生巨大突破，从而引起企业文化全局性的变化。这种变化必然是企业文化深层结构的变化，即构成企业文化核心部分的价值观体系的改变，而不仅仅是人们生活方式、习惯及工作作风的表层变化。企业文化的突发性变革常常对企业成员的思想感情产生强烈的震撼和深刻的影响，迫使人们进行痛苦的选择。
2.消除企业文化变革障碍
人们抗拒变革甚至阻碍创新的原因主要有三个：第一是对变革缺乏信心；第二是惧怕现有利益的丧失；第三是认为变革并不是确保企业利益的最好方法。这三个方面的心理倾向和由此产生的行为就构成了企业文化变革的主要障碍。
消除障碍的一些重要方法如下：
（1）更换人员。
这一办法是针对管理人员，也包括高层管理人员的。在正常的企业运营中，管理人员影响甚至决定着企业的思维和行为，如果企业管理人员趋于保守，不支持变革，这个企业将面临危机。在不得已的情况下，企业高层管理人员或者一般管理人员就会被撤换。
（2）沟通。
有时人们由于弄不清企业所处的状况，感觉不到创新的必要或因信息不对称等原因而感觉不到变革的必要时，或由于惯性而不愿变革时，沟通就成了很有效的手段。
沟通有两种：一种是大范围的、公开的沟通，一种是小范围的或者一对一的沟通。大范围的、公开的沟通消除普遍的抵制情绪和行为，一般形式有动员会、研讨会、培训、集思广益会、学习高层讲话等；小范围的沟通，大多是一对一的沟通，消除个别人的抵触情绪和行为，一般形式有个别谈话、小组讨论、电话交流、电子邮件、董事长或总经理信箱、便函等。
（3）使有可能反对的人参与决策。
一般来说，自己也参与了决策的人不会反对阻挠所决定的事情。使有可能反对的人参与到决策过程中来有三点好处：
①使有可能反对的人在决策论证的过程中进一步认清事实，理解将要采取的行动的重要性和必要性，从而转向支持和积极投入到共同的行动中来。
②使有可能反对的人在决策的过程中展示其反对的理由，而反对的理由往往也是很充分的，这对于多角度考虑问题往往很有帮助，有利于所有在场的人充分估计可能发生的问题和所冒的风险，以便在实施的过程中更加细致。
③使有可能反对的人经历决策过程，知晓各种决议，在决议的实施过程中，即使思想上仍有不同观点，他也会配合工作，而且由于他的参与和配合而使其他没有参与决策过程的持不同意见的人也可以以他为范例不再阻挠决议的实施。
（4）提供便利条件，缓解心理压力。
当员工心理压力过重，甚至产生恐惧时，抵触情绪和行为就会出现，这时，可以提供一些放松训练、心理疗法和短期带薪休假等便利条件，缓解员工的心理压力。众所周知，英特尔要求永远领先；通用要求数一数二，如果做不到数一数二，就关门大吉；海尔倡导一切服从于市场竞争，如果市场竞争需要三天三夜不睡觉，那就三天三夜不睡觉。而要在激烈的市场中做到这些，谈何容易，需要多大的胆魄、需要多大的智慧、需要多大的艰辛呀！因此，有些抵触情绪和行为通常是极度疲惫时的本能的生理反应。所以，在这样的情况下，最有效的方法就是企业提供便利条件，给他们以身心的调解。现在有的企业组织周末去度假村，有的企业去爬山，有的企业举行自行车比赛，还有的企业去攀岩，效果都不错。
（5）强制推行。
创新型企业的高层管理人员或者说变革型的高层管理人员一般都有其强硬的一面，有其坚忍不拔、不成功誓不罢休的一面。所以，在推行规章制度、执行决策的时候，如果不能顺利推行，其他方法也无效的情况下，最后依仗的就是强制执行。
海尔的张瑞敏满腹经纶、温文尔雅，但对决策过的事情就一定要做到。1993年6月，电冰箱总厂生产创历史最高记录，产值达6000万元，可当时的厂长助理、制造部长、质检处长分别被扣100～150元不等，原因是他们在日日清的系统控制上出了漏洞，管理不到位。许多人都是在吃到苦头后，才知道制度的威力。杰克·韦尔奇在改革之初也经常被这样争论：一方说“杰克·韦尔奇是通用公司有史以来最伟大的总裁”；另一方说“杰克·韦尔奇是混蛋”。说他是最伟大的总裁是因为他的眼光、他的智慧、他的胆略，说他是“混蛋”是因为他不顾艰难险阻强行进行的通用革命。
能够强制推行变革，强制推行规章制度，不但需要企业高层管理人员的智慧，往往还需要他们的胆略。
3.企业文化变革的执行
推进企业文化变革，首先要进行思想发动，使员工对未来的企业文化形成共同的认识。为了发展新的文化，必须动员一切力量。其次要善于强化行动。为了变革企业文化，必须要有指导和激励，以及对新文化予以支持的制度。
（1）规划变革。
当企业领导者或是一个管理团队认为必须变革公司的文化时，规划过程就开始了。最初可以采取非正式方式，企业领导可以先研究其他公司的情形，找出公司内对文化变革有专门知识或经验的人，也可以邀请外界的专家顾问来协助。
许多公司在进行文化变革时，花很长时间才订出具有建设性的行动方案，这种拖延常会使最初推动此事的企业领导意兴索然。公司的最高领导应负责促使这项变革在合理的期间内完成。
（2）让变革成为公开话题。
当企业领导者开始实施企业文化变革时，他必须使变革成为企业中公开的话题。他应该与全体管理人员谈话，陈述变革的意义，解说公司的责任、个人的价值以及管理人员负有的责任。并非每一个人都能体会到他的良苦用心，可能会有人认为他不过5分钟热度，隔一阵子就没事了。但他必须坚持下去，把他的观念具体实践。管理人员逐渐把他的想法认真地当做一件事，并在做法上符合他的变革思想。
（3）开展有效的变革训练。
“训练”是推动变革的过程中非做不可的事。采用新管理作风，就必须培养新的技能。可是，实施“训练”之后，绝不能就认为大功告成，“训练”只是有助于完成目标的准备步骤。以下各步骤有助于提高训练的成效：
①必须先明确订出应该有的做法，然后再实施训练。
管理人员受过训练之后，应该采取哪些做法？他们知道应该做哪些事吗？如果不知道，那为什么不知道？如果管理人员在受训时，清楚地知道回到工作场所后必须采取团队解决的方式，必须设定目标，或是以某种方式进行成效评定，他们受训的态度就会截然不同，甚至连训练方式也会不同。将来要化为行动的训练，应该是具体实在的。训练者要为将来执行的成效负责，而非只是讲得漂亮就可以了。
②管理人员应以团队方式接受训练。
工厂、办公室或某一地区的管理人员，应集体受训。人们的普遍心理一般趋向于抵制采用课堂上学到的东西。管理人员如果个别派出受训，则在回到工作场所实际应用新技能时，常会遭到团体的抵制。如果整个团队接受训练，从众心理便会支持新的做法。在这种情况下，可以要求所有的管理人员对同事，以及对新的做法做出承诺。如果大家共同努力推动变革，就不容易失败。
③训练应该包括受训者实际的案例和经验。
当同一组织内的管理人员集体受训时，训练的内容与实际的工作无关，是管理人员普遍抱怨的。训练者有责任前往了解受训者的工作实况，然后准备相应的教材。
④训练之后应有行动。
训练过后，管理人员应采取何种行动？训练员应替每一期训练班设计出“训练规划”过程。每位管理人员都应制定出他要改进的方向，并制定出具体的改进步骤。受训者走出课堂后，如果不正式承诺采取行动，行动就不可能出现。
（4）实施强有力的领导。
没有一家公司在缺乏强有力领导者的领导下，能成功变革其文化。变革需要有人领导。遵循以往的做法，是很正常的一种行为形态，因为人的惰性作怪，人们常会抗拒变革，除非背后有坚强的领导者在鞭策。
（5）打破旧习惯。
企业的文化是由广大成员的习惯积累而成，而习惯则是多年观察、尝试与奖赏所造成的。它是根深蒂固的，任何曾尝试改变习惯的人，都知道难如登天。节食、戒烟或戒酒都是残酷的挑战。改变管理的习惯，亦绝非易事。
大多数企业变革企业文化的努力最后都失败了，失败的原因在于不能勇敢面对改变习惯的困难和挑战。一个公司如果不全力扭转其根深蒂固的习性，就无法培养出新的价值观。“共识”不是靠训练计划、指示、呼吁，或是其他形式的介入就可培养出来的。只有经过多年循序渐进、前后一致和百折不回的努力，“共识”才能产生。
（6）改变领导作风。
采取消极的、控制的以及个人主义管理作风的管理人员，绝非轻易就能改为新作风，他需要别人的协助：必须有人参加他的团队会议并告诉他如何应付喋喋不休的下属；必须有人提醒他去对一位创下质量纪录的员工说几句赞美的话；当行动计划未达到预期的成效时，必须有人协助他解决问题；当他努力改变自己的管理作风时，必须有人在旁边给他加油，告诉他干得不错。
在推动变革的过程中，最被忽视的可能就是企业领导（总经理，副总经理，行政、财务、生产技术、营销部门主管）。从事员工训练的专家不便要求企业领导参加训练。原因不是他们最难管理，而是因为他们的行为对整个企业造成的影响最大。企业领导的行为形态最难改变，因为这种形态是经过多年强化的结果。至少在潜意识上，他们认为自己的管理作风带来了今天的地位，因此也就没有理由加以改变。毫无疑问，他们以往的作风如果毫无效能，又怎能步步高升？然而随着文化的变革，他们根深蒂固的管理作风可能已经落伍了。
（7）及时奖赏与激励。
新的企业文化强调必须对企业内优良行为的成效给予更多的赞赏。企业领导应定期“挑出”下属做得好的事，使他们成为企业内其他管理人员的模范，这是因为企业组织内的人有见贤思齐的倾向。传统的企业文化管理习惯使得许多管理人员认为不需要对下属进行赞扬。
能成功建立起新文化的公司，都是乐于给予大量赞赏的。最好的强化就是由管理人员和同事对杰出的工作成效真诚地表示赞赏。
（8）建设支持变革的组织与制度。
企业内的行为是因为以往的学习训练、目前的人际影响、组织的影响，以及公司内的制度所造成的。如果企业文化变革形成新的竞争精神，组织与制度就必须加以支持。我国许多企业目前的制度和组织结构，有许多方面都与这一精神背道而驰。信息系统如果使管理人员看不到自己的成效数字，奖励制度如果不能区分成效高与成效低的人，人事制度如果不能使优者上劣者下，组织的结构使人觉得自己不属于团队中的一分子，这些弊病如果不改正过来，势必影响企业文化变革。实施企业文化变革必须有与之相适应的组织和制度，如果没有就必须改造或重建。
