员工获得工作满足感，就是对工作满意，工作满意的员工在工作时就有主动性和自控力……工作满意一般可分为两个方面：第一个方面称为侧面满意，这是一种对工作的某一方面感到满意的倾向。例如，“我喜欢我的工作，但是不喜欢我的上级”，或者“这地方工资太低……但是和我一起工作的人很好”。一个人能够自由地想出上百个或多或少引起满意或不满意的因素，从公司停车场的规模到自助食堂的方便问题等等。但是，事实上，研究表明，与工作满意相关最大的因素是：工作本身、工资、晋升、认可、福利、工作条件、管理、同事以及组织政策。
除了侧面满足外，满意的第二个方面是总体满意，表明一个人对其工作的全面的或综合的态度。“从整体上说，我确实喜欢我的工作，尽管有两三个地方有待改进。”这种表述可以说明总体满意的性质。在某种意义上说，总体满意是对工作的不同侧面的平均态度或总的态度。
因此，尽管两种员工对工作的不同侧面的态度可能彼此不同，但是，他们可能会表现出同等程度的总体满意。
工作不满意会导致旷工、跳槽等问题。加拿大的一项研究表明，在980万员工中，每个工作日有53万人旷工，平均每个员工每年旷工12天以上。而且……这项研究提出，半数左右的旷工是自愿的，而不是迫不得已的，单是这种自愿的旷工每年就使企业界损失50亿美元。据估计，美国旷工的代价达260亿美元以上！这些数字是相当惊人的，其中某些旷工往往是不满意造成的。
对于企业来说，跳槽的代价也高得令人难以置信。例如，曾对美国一家银行的研究表明，每一名出纳员“跳槽”将损失2522美元。当组织的等级越高或者工作技术越复杂时，这种代价就越令人注目。对“跳槽”损失的估价通常包括雇佣、训练和使一名替补雇员熟练工作的开发费用……这种数字可能低估了跳槽造成的实际损失，因为它们不包括工作群体的破坏、或者在工作一定期间非正式地获得专门技能和知识的损失。
重视人际关系的管理方式并非以纯粹的人道主义为基础的。这种方式以部分员工增加绩效作为回报。因此，人际关系被看做是一种有效的激励策略。但是，认识工作满意和绩效之间关系，比这种管理的历史时期所强调的人际关系（而不是设计更有挑战性的工作）的事实更为重要。那个时期着重提出下列因果顺序：良好的人际关系——工作满意——绩效。
绩效和满意显然是有关联的，因为绩效得到了回报。同样，如果一名超级市场经理使他的商场的销售额增加30%（绩效），然后被提升为地区经理（回报），这将增加他的工作满意。在类似的情况下，绩效和满意是密切相关的。员工怎样才能对工作满意呢？
（1）设立有挑战性的工作，这是一种考验雇员的技能并允许他们自己安排工作节奏的工作。通常认为，这种工作使个人起主动作用和重要作用，并且提供绩效反馈。当然，某些类型的工作挑战性过强，这样能导致挫折感并且减少满意程度。另外，某些雇员似乎喜欢机械的、非挑战性的、对他们很少有什么要求的工作。
（2）利用高工资。工资和工作满意度无疑会密切相关，但是，并不是每一个人都同样追求钱，某些人确实愿意接受不太费力的、没有什么责任的或工作时间较少但工资较低的工作。在雇员对加班的反应方面，对工资偏好的个体差异表现得特别明显。在大多数公司中，不少雇员特别渴望通过加班赚取额外收入，但也有不少雇员想方设法避免加班。
（3）合理晋升。按照公正的管理制度很快能达到的晋升会有助于工作满意。晋升的充足机会是有利于工作满意的一个重要因素，因为晋升包含若干关于一个人自我价值的重要信号。某些信号可能是物质性的（例如增加工资），而某些信号则是社会性的（组织内部的承认和提高社会声望）。当然，在构成公正的晋升制度方面的认识上，存在着个人差异。某些人可能喜欢严格的资历制度，而其他人可能希望晋升制度严格地以工作绩效为基础。另外，还有一些人比其他人更关心晋升机会，对于这些人来说，公正和充分的晋升机会最有利于工作满意。那些不愿意或者不能够承担伴随着晋升而增加的额外工作或责任的人，将可能不太关心这种机会和公正，这些因素很少对他们的工作满意发生影响。
（4）培养人际关系。友好、体贴、热心的上级和同事无疑有助于工作满意。每个人都有一种与他人交往的需要，当他人是“和蔼可亲”的时候，这种交往是最需要的。在工作中和人交往与在工作范围外的交往关系一样，我们有一个感到满意的基本标准——我们喜欢易于接近的人。对于责任明确、等级较低的工作和各种没有出路的工作来说，友好的人际关系更为重要。当工作变得较复杂，工资与绩效挂钩，或者晋升机会增加时，他人帮助我们更好地完成工作的能力，更有助于提高工作满意程度。
（5）一碗水要端平。公平对工作满意有着重要影响，员工可能向往更多的钱和更豪华的生活，但这并不是说，他幻想得到每年200万元的薪金。在许多情况下，员工所要求的是“公正”。当员工把他们的努力与得到的回报同其他有关的人或群体的努力与得到的回报相比较时，不公平本身是一种令人不满的状态，特别是当我们处在“不利的一头”时更是如此。
（6）要认识到员工是有差异的，工作满意作为一种态度是有关的信念和价值观的产物。即使在工作完全相同时，这两种因素也能引起工作满意方面的差异。这是因为员工的工作信念是有差异的，他们可能对工作性质的感觉不同。例如，一名员工可能感到，他的大部分工作时间花费在直接的业务上，而另一名员工可能感到，他的大多数时间用在管理方面。如果他们两人都被安排去做直接业务，那么前一名员工将比后一名员工对工作更满意。因此，不要用一种方式激励所有的员工。
（7）谨慎使用统一和标准化。几乎所有的组织都具有其“文化”，它们的成员具有一定的态度和价值观，并且大多数组织都竭力（虽然并不总是有意识地这样做）使其成员均能形成相同的态度。这些组织把它奉行的一些信念、纲领抄出来，挂在办公室的墙上。它们在电视广告中向公众宣布，“我们的人”永远是和蔼的、诚实的、可靠的。它们还设法惩罚那些破坏信念、纲领的人。它们希望看到雇员们对公司和公司的产品忠心耿耿。它们统一服饰、制定合乎职业道德的行为准则、要求下级尊敬上级。
为了能够形成一致的态度，所有组织都对它的成员进行某种程度的“洗脑”。为了维护组织整体的协调，每一个组织都需要统一态度。但如果组织试图把那些过于严厉，与外界相差甚远的态度强加于成员身上，那么，有些成员将会决意离开组织，或者一开始就避免进入组织。例如，某个技术组织由于把非技术成员当做二等公民来对待，因而出了名，可这样一来，很多年轻有为的管理人员当然就不会蜂拥而至了。
