魏惠王问大臣卜皮：
“你担任地方官的时间很久，和民众接触的机会很多，应该听过百姓对寡人的批评吧？”
“百姓们都说大王很仁慈。”
魏惠王大喜：
“是吗？果真如此，国家一定能治理很好。”
“不，相反，国家快要灭亡了。”
魏惠王愕然：
“寡人以仁慈治国，这有错吗？”
卜皮回答：
“陛下只想给天下百姓仁慈的形象，就不能居人之上。所谓的仁慈包含怜悯、仁心、宽厚、慈祥。如今即使百姓、大臣犯罪，陛下在处罚他们时，也会踌躇不前。有过不罚，无功受禄……天下人都会看不起大王，百姓也会放肆。臣说国家快要灭亡，就是这个道理。”
在管理控制中对员工仁慈宽厚并不代表全部，更重要的是，要懂得赏罚分明。只奖不惩行吗？肯定不行。这是因为：
（1）奖励措施并不是对任何人都有效的。员工的素质不一、动机不一，并且因为财力和物力有限，奖励措施所产生绩效的绝对值是有限的，有时不足以诱导出期望性行为或防止非期望性行为。
（2）一般激励措施采取以后，往往期望性行为与非期望性行为会同时出现。如设立质量奖，既能促使人们为获奖而提高质量，但同时也会有人为获奖而隐瞒质量事故，弄虚作假，因此必须采取措施前引后堵，两者并用。
（3）惩罚实际上是用强制的手段明确告诫人们，某些非期望性行为是不允许的，继续下去会对自己带来种种不利的结果，这种负强化往往能迅速取得显著的效果。
1.原则
当然也有人提出不同的意见，他们不主张实行惩罚，他们认为惩罚只是压服而不能根治，当责罚的威胁不存在时，非期望行为会卷土重来。这一点是不全面的，责罚在某种程度上也是教育，有时是更实际、更深刻的教育，因为许多健康的行为，事实上都是来自于自然惩罚的过程。许多期望行为是从自己和他人非期望行为所得到的惩罚受教育而来的。有些人不主张惩罚的另一理由是，惩罚容易引起副作用，如产生不满、顶撞、关系紧张、丧失信用和行为固定化等等，这有些道理，处理不好可能会产生不必要的副作用，但关键在于正确地使用惩罚手段。
（1）明确。
在责罚之前不仅从思想和原则上，而且从具体规定和措施上，使员工明确什么是期望性行为，什么是非期望性行为。惩罚什么，界线何在，打算惩罚到怎样的程度，应事先在规章制度上写明，不搞不教而诛，“白纸黑字”，让受罚者罚而无怨，心服口服。须知惩罚本身并不是目的，而仅是一种手段，最好的情况是惩罚作为一种威慑力量起防患于未然的作用，将非期望性行为制止在萌芽状态和发生之前。要争取使惩罚备而不用，仅在不得已时才用之。
（2）适当。
奖罚比例要恰当，要多奖少罚，任何时候都要使受罚者仅是少数。如果多数人受罚，经常地使用惩罚，不是惩罚的成功，而是惩罚的失败。其次是惩罚的轻重程度适当，要“过”与“罚”相当。韩非子说：“刑罚严厉，则奸人乱性。”处理初犯要从宽，再犯从严；无例从轻，有例从严；态度好的从宽，态度差的从严。
但宽、严应根据错误事实区别。过轻，不痛不痒，易使非期望行为者无所顾忌，不利于正强化。过重则易造成当事人反感，并引起周围群众同情，反而削弱处理效果。惩罚时尽量采用一次性惩罚，而少用永久性惩罚，能个别批评的就不要公开点名，能用经济手段的就不要给予行政处分。处分要慎重，主要用于重大现场事故、严重违反纪律以及严重的道德品质问题。
（3）一致。
《吴子治兵》说：“进有重赏，退有重刑，行之有信。”一是“赏者贵信”，即奖赏的关键在于按制度执行，二是“罚者贵必”，该罚时不能心慈手软。这两者就构成了信赏必罚。制度上规定要罚的就罚。该罚的不罚，领导者将失去威信，制度成为一纸空文，而且员工会感到老实人吃亏，这样只会纵容非期望行为。责罚还要对人一致，“一碗水端平”，责罚是针对行为而不是针对人。
（4）善意。
责罚之前，抓苗头、打招呼、事先警告。责罚进行之中要与人为善、实事求是地分析错误，多做个别工作让其心悦诚服，使受罚者感到不罚是不行的，从而责怪自己，罚而无怨，责罚之后，不抱成见；遇有进步的时候，及时给予肯定和鼓励。
（5）有效。
处罚不仅要考虑有利于教育本人改正错误，而且要考虑一人受责罚，众人受教育。不仅要考虑责罚的轻重，且要考虑责罚进行的方式。有些责罚不一定要公开进行，如个别谈话、个别罚款等。但有些严重错误在群众中产生了不良影响，责罚应公开。这一方面造成本人的心理压力，另一方面教育他人，制止他人非期望性行为。为了使责罚取得必要的效果，责罚必须及时迅速。但也不是越快越好，而应以把事实性质弄清楚，让本人有个转弯过程，责罚尺度以合适为前提。
（6）综合。
责罚过程涉及的因素一般包括：执罚者的方式、惩罚的类型、被罚者的态度等等，如何综合地协调和处理各要素之间的关系，使之发挥系统的最大功能，如将惩罚与对被罚者的尊重相结合。心理学的研究表明，两岁以后，个人就有了明确的自我意识，渐渐就有了自尊心。当一个人的自尊心受到伤害时，有时他会离群索居，有时会表现为攻击性行为；反之，则容易赢得他的合作。
日本松下电器一位很有地位的人犯了错误，松下决定发给他谴责状来警告他，请他来时说，“对于你犯的错误，我想发给你谴责状，如果你觉得不满，那就不必上班，我也不必浪费这份谴责状。但如果你认为因此事被斥责是应该的，那么不断反省自己的过错，将会使你成为一个有作为的人，今天的斥责也就有了价值，你觉得如何？”对方说：“我了解你的苦心。”松下说：“如果你真的了解，我很乐意将这份谴责状给你。”松下这种将谴责与尊重集为一体的做法，焕发了员工发自内心的自省和反思，从而激起了更强烈的工作热情和事业心。
惩罚产生的压力与尊重关心产生的引力同时作用于某一管理对象，那就能使他既能自我约束，又有强大的内引力。其次，综合原则还应体现在多种惩罚方式的采用和结合。如除了采用常规式惩罚外，还可结合评选式惩罚。评选式惩罚利用人们普遍具有的自尊好强的心态，发挥集体教育的优势。如采用量化的人事考评体系定期进行月评、年度考评等，也可以用图表的形式将结果公布出来，如亚龙纸品公司采用的评比竞选体系。在我们的调查过程中，许多员工都认为这种随时将各人各组的表现、业绩以评选的方式做成表格张贴出来，奖惩对比鲜明、反差巨大，是一种精神上的强刺激。为避免成为后一类人，同事们都很注意自己的言行表现，克己工作，无形中就提高了组织管理的水平。
2.方法
管理者尽管完全掌握了以上原则，但还要摆正心态，在内心接受以下金律和方法。
（1）惩罚不仅教员工不做什么，还要教员工去做什么。
因此，主管必须给员工指明替代性行为，当员工做出了所希望的替代行为时，最重要的是主管及时地给予反馈，对此进行正面强化。当一项惩罚措施执行之后，并不以此为对某个不良行为管理的结束，而是由主管向员工指出了“限期改正”这样的替代行为，并对这种替代行为符合要求的程度给予及时的反馈。
（2）具备管理素质的主管，专注于解决问题，而非忙着责惩他人。
不责怪做错事的人是很困难的一件事，但成熟且有远见的人会以解决问题为重。责惩本身所造成的伤害远比问题本身的伤害大：
责惩而不修复会造成伤害。
责惩而不解决会造成复杂。
责惩而不团结会造成分裂。
责惩而不微笑会造成不悦。
责惩而不原谅会造成拒绝。
责惩而不建设会造成破坏。
让员工事先知道，你认为责惩只会招致反效果。让员工知道暂时的失败没有关系，而致力于探索所有的选择。在大多数的情况下，责怪他人是不成熟的做法。只有在停止这种不具建设性的行为后，才能得到真正的成功和快乐。给予部属足够的鼓励和资讯，好让他们知道公司对他们的期望，如此他们才会相信主管的领导能力，以及相信他们自己能达到这些期望。
（3）犯错误有时是正确的。
众多企业和主管都墨守成规，要求员工绝对服从，永不逆反。但这抹杀了员工的创造力。犯错误有时是正确的，这可能就是一项大创意。告诉部属，经过深思熟虑的点子和解决方法即使不成功也不会受到惩罚或批评，而会被视为宝贵的学习经验。将那些进行合理冒险、但却失败的人视为英雄，提醒他们乔治·伯恩斯（美国老牌演员）的人生哲学：“生命的目标不是不犯错，而是尽量少犯错”！
（4）既该赏又该罚时要坚持信赏必罚。
杭州中药二厂规定：员工迟到了就罚款，第一次迟到罚款12元，第二次30元，第三次50元，并将迟到情况和罚款情况输入电脑。一次，一位女工骑自行车上班途中摔倒受伤，另一位女工因护送受伤者去医院而迟到了几分钟，罚不罚这位做好事的女工呢？大家对此争论不止，厂长冯根生的裁决是：迟到一次罚12元，这是制度，不容更改，因而罚款分文不能少；其二……女工做了好事，精神可嘉，所以迟到情况不输入电脑；其三，设立精神文明奖，每次奖励15元。
这样赏罚分明，功过清楚，既执行了纪律，又使大家心服。要赏罚明确应做到以下两点：
其一，“信赏必罚”是原则，不容违背，没有人情可讲，出现了该激励的行为时，先执行了再说，有执行偏差待后来调整，这样才能给人制度可靠可行的印象；
其二，当同时出现了既该赏又该罚的情况时，不能只奖不罚，或只罚不奖，而要同时执行两个制度，并考虑其行为是否值得提倡而确定奖罚比例。
