现在不管是见面还是电话联络，许多人一开口就忧心忡忡说从来没见过这么糟的情况。闹市区的马路空空荡荡，百货公司的顾客稀稀落落，餐厅连降到半价，也还是吸引不到热爱美食的人们。大家一谈起来，就只有摇摇头，叹口气。
但是大小主管可就头大了，他们眼睛看着垂直下降的冰冷数字，心里除了忧心前景，还要想着如何带领部属面对接近冰点的景气，让大家打起精神继续工作。
在这市场冷清，人心惶惶、甚至怀有恐惧的时候，到底该如何鼓舞士气呢？
（1）不要用“现在是求生关键时刻”的恐惧诉求，会把大家吓得拔腿就跑。
如果主管心里正想着要召集部属全员到齐，然后训示：“各位，现在是我们必须齐心协力的时刻，否则我们就要经营不下去了。”那最好三思，再三思。“这样模糊、充满恐慌，而且又没有提供任何明确建议的语言”，就会像约翰·伊索（John Izzo）在接受《高速企业》（Fast Company）的采访中指出，“只会更加深大家心中的焦虑”。伊索不但是人力资源顾问也曾经担任长老教会牧师，他了解心底深层的反应与人性。
虽然制造急迫感是动员组织的第一步，告诉大家障碍，期望激发大家的肾上腺素上升、想尽办法突围。但是，如果了解人性，就知道急迫感很容易就会转变成了恐惧甚至恐慌。恐惧是可以让大家立即动起来，但是大家动的方式是杂乱而无一致的方向，就像走在丛林里遇上了狮子，立即涌出的恐惧只会让我们在脑中大声呼喊“逃啊！”拔腿就跑。而且，恐惧诉求对团体的副作用还不止如此。从哈佛管理学院毕业的美国领导决策工作室总经理史蒂夫·罗宾斯（Stever Robbins）指出，恐惧还会造成压力。在压力之下，不仅创意会蒸发不见，解决问题的能力也会降低，大家甚至停止学习，大家就依照自己的冲动反应，不再会彻底思考行动的后果与事件的关联性。这对于整个团队要度过诡异的经济挑战，是有害而无益的。
（2）重新提醒大家组织的远景，用有一点挑战性的目标，给大家正面的压力。
要稳定团队已经紧张的情绪，第一步就是领导人要先稳住自己的情绪。
其实，大家都会观察领导人一举一动所泄露的蛛丝马迹，领导人如果不先稳定自己的情绪，很可能已经将“逃啊！”的恐惧情绪泄露给了部属而不自知，无形中把自己因经济环境造成的庞大压力，辐射到整个组织。
领导人必须先稳定自己、重新提醒自己组织的远景到底是什么，然后再一次把这个远景，传到整个团队，把团队调到正面的思考与情绪上。
这不是要领导人美化事实，而是大家需要被提醒未来长期的目标到底是什么。大家知道自己未来的方向与觉得有机会达到目标时才会有一致的行动目标，每个人就可以朝着共同的目标找到自己的方向。这个时候不妨把整个团队全数请到一个办公室外的地点，让大家在安静的环境中，一起花一点时间清楚了解未来的方向与现实的问题。领导人一边说，还要一边观察大家的表情与反应，要看到大家也开始兴奋了才行。
重新提醒大家更高远的目标除了可以让大家动起来，还可以解放大家的创意，朝解决问题的方向走。当大家有了可以达成、又具有挑战性的目标，才能够产生正向的压力，激发出大家朝目标前进的能量。
（3）请部属或团队一起参与思考应变方法。
任何团队都会有士气低落的时候，但是时间不能长。团队如果长期士气低落，大家就会变得冷漠、不参与，每天一进办公室工作，大家就开始叹气，不再会觉得组织要向前冲与他有任何关系。
所以，建议领导人要把训示，换成请大家一起参与想办法的邀请，“询问大家在目前市场如此低迷的时候，到底可以做些什么”。这样可以带动大家思考，为未来的成长做准备。
（4）要调整不同成员或团队的行动方向，减少相互冲撞的可能性。
要激励大家动起来有一点特别要注意，就是团队成员之间或是不同团队之间的行动，一定要经过整合。因为在压力大、士气低的时候，每个人都比较脆弱，是经不起相互冲撞的。
如果没有整合好大家行动的方向，大家好不容易满心认同目标要前进时，却发现两个人或团队彼此掣肘，就像一下被浇了冷水，负面压力又会重新浮现，好不容易重振的士气就会再次受到打击，要再次鼓舞，就更不容易了。所以，在鼓舞大家行动后，接下来的挑战就是要确定彼此是相互支援的。
（5）多谈话，拉近与大家的关系；多聆听，让大家缓解心中的压力。
在经济环境不好的时候，大家讨论来讨论去，最后可能发现，能够采取的行动、付诸行动的计划真的不多。这就是真实的情况，不要太忧心。虽然能做的也许不多，但是能够说的永远不嫌多。伊索建议，领导人不妨利用这个时候多与部属谈话，尤其是非正式的谈话，利用这个机会建立情感。等景气回升，就有一个相互认识又有感情的团队，等着冲刺。
除了多说，还要多听。因为经济环境变化这类模糊的压力会使得大家焦虑，人心惶惶，而聆听是缓解焦虑的方法。别以为聆听很容易，领导人不但要认真地倾听，而且还要忍住平常动手解决的习惯，不要着急进行分析或是解决问题，就是听。对很多人来说，觉得有人倾听他的倾诉，就足以恢复平静的心情。
其实有时候部属焦虑的是一些他们难以启齿的猜测，例如担心自己被裁员这样的敏感话题，如果真的能用专注倾听开启他们的话题，很有助于拔除他们心中的地雷。类似这样的猜测如果持续留在部属心中，只会助长大家的恐惧。
大家在面对不确定的情况时，很容易落入个人想像，想像最坏的状况，然后就把它当真实来反映。这个时候领导人把事情谈开来是最好的解药，并且提供事实情况，要讨论已经发生的事情，不要猜测，即使能说的只是“没有人知道未来会如何演变，但是我们还是会继续朝着我们的目标走”。
（6）只要有成绩，即使是再小的成绩，也要庆功。
公司创业期的飞速成长，把员工的胃口都惯坏了。与创业阶段随随便便就可以翻两番的成绩相比，进入发展平稳期后所有努力的成果，都显得微不足道，很容易就会被不屑一顾，甚至显得做得“实在太差”。这种态度对士气其实有相当大的打击。
但是，当大家的注意力太专注于坏消息上时，大家应该要多注意取得的成绩，所以成绩不论大小，都值得注意、值得庆贺鼓励。
不过，不要用20世纪90年代那种奢侈的party庆功，现实的状况不容许这样做。大家可以在每一次的聚会中，至少好好表扬一项成绩，让每一次的聚会，都有鼓舞的效果。不要忽略这些小动作，可以留下很大的影响。
（7）在经济的寒冬，就让大家放个大假，休养生息。
虽然升迁、加薪、发奖金是大家最熟悉的激励方式，其实对许多人来说，还有一项一直被忽略，但是效果与实质报酬不相上下的奖励方式，就是给予假期。如果现阶段企业实在拨不出经费作为奖励，可以考虑给表现突出或是有功人员额外的假期，或是让他们自己安排弹性的工作时间作为奖励，他们甚至可以利用这些额外的时间做自己有兴趣的事情、进修课程，也算是给自己奖励。
而且，在压力比较大的时机放假，还让大家有机会与负面刺激的来源隔绝。只要自己愿意，放假的时候可以关上电子邮件信箱、移动电话，所有都留给语音信箱，到山间小屋度假。只要几天吃得好、睡得足，头脑够放松，马上就可以恢复正向思考的运作。
（8）支持部属进行“个人宠物计划”。
以创意闻名的3M公司有一个广受好评的做法，就是允许员工将15%的工作时间，花在他们自己有兴趣的工作计划上，即使那个计划与他的职责范围毫无关联也不要紧，就像在工作上养个讨自己喜欢的宠物一样，让部属愿意为它绞尽脑汁还甘之如饴。这是蛮值得考虑的激励方式，因为这样的做法可以使部属再次燃起工作的热情，甚至可能生产出创造成长的新构想。
而且，大家本来就不应该把情绪全放在同一个“篮子”里。在景气大好的时候，大家很自然把95%的时间投入工作。经济不景气时正好是尝试工作之外事情的好机会，而且有了不同的自我认同来源，就可以增加工作的挫折容忍度。
（9）保持健康，才有最基本的激励本钱。
要激励团队还有个很简单的方法，就是帮助团队保持健康，尤其是要让大家睡眠充足，不要一直拖着大家工作。不眠不休的工作16小时，其实生产力可能与睡眠充足的工作10小时差不多。如果部属都有满意的私人生活时间，生产力可能会更高。
（10）不要躲在角落，环境愈糟，愈是要努力保持人际网络。
每次谈起激励，好像都是上司、老板的事。但是，我们每个人都心知肚明，惟一真正能够激励我们的，只有我们自己。除了主管、企业可以设法激励之外，每个人都应该试着激励自己。
越是在难以突破，难有表现、受到挫折的时候，越不要一个人躲在办公室的角落，或者是把自己锁在家里，陷在自己的情绪里，而是应该尽量走出去，持续地寻找导师、自愿去做些工作范围之外的事情，或者仅仅是与朋友保持联络，都可以让自己有不同的剌激与接触，从周围的人身上学习。而且，等到景气回春的时候，就有了更丰富的人际资源可以运用。
