1.什么抹杀了创造性
（1）批判与创造的矛盾——过多的批判将扼杀创造力。
创造性促使人们不断的进步，进而使得人们充满了希望、自信、勇气及热情，如果批判太多……容易产生吹毛求疵的情形，从而阻碍了创造性的发展。每一个人都希望在自由自在的环境中，振奋精神处理事务，在这种环境中，才能培育出创造的胚芽，产生出优良的构想。
过多的批判往往只依靠既有事实，缺乏前进的态度，所以很容易因维持现状而变得保守。
创造力则对未来事物产生丰富的想像，是一种变不可能为可能的态度。创造力若不经常磨炼……运用，就会退化。不幸的是，现代教育体制的绝大部分时间都用来培养学生的批判力，这就使我们的公司面临着阻止这种创造力逐渐萎缩的趋势在公司里蔓延的重大任务！
比较成功的公司，在这一点上的做法尤其值得我们借鉴，他们对于创意失败的人并不惩罚……
较高的生产率很大程度上来自不断地创新，而创新必然意味着不断的错误，如果公司希望有前途，那么，错误是不可避免的，想要不犯错误的惟一办法就是什么也不做。为了创新与改良，公司应允许员工犯错误。
（2）现状和目标不明确。
作为一名主管，一定希望得到有专门知识、又具备卓越技术和充满创造力的人才。当今社会，具备优良素质和丰富知识的人比比皆是，在自己所管理的企业，一定也有不少这样的人存在。
然而，这些人却往往并没有发挥他们应有的创造力。问题何在？
本田公司的本田宗一郎和松下电器公司的松下幸之助，对于发明和重大技术突破，并没有多少才能和技术性修养，可是，他们都不满意现存的状况。基于这种心理，他们都抱有改革的决心，因而最终产生出伟大的成果。
创造力在某种程度上而言就是对现状的改变，不思进取的企业和员工是不可能有丝毫的创造力的，“维持现状就是退步”，维持现状就意味着扼杀创造性！
创造力并非突然到来的幸运女神，创造力是一个人的内在能力，必须由自己培养创造出来。
没有强烈改变现状的渴求和明确的目标，不可能有任何真正的创造力。
（3）过分的专业化分工。
在一个企业里，曾经发生这样一件事，主管要求一位熟练的打洞工人研究一下如何在一个小螺丝中打两个洞。这位机工每天埋头努力地研究，始终没有想出解决之道。后来，主管将这项任务交给新来的一名员工，仅仅花了两个小时，办法就想出来了。而前者虽然具备了最优秀的打洞技术，却想不出打洞的新方法。
由此可知，提供最有效构想的人，未必是最有能力的技术人员，这种例子几乎随处可见。专门的知识和高超的技术，并不能保证最佳的创造力，而只有这种技术、知识被用来解决现实中的问题，才算创造力。
现代企业的最明显的特征莫过于专业化对员工和企业本身的深远影响。而随着分工越来越精密，这种影响就越深远。从而造成现代企业之通病往往在于压抑了综合性创造力，反而将一个完整的生产过程支离分解得不清不楚，使得创造性的幅度越来越受到视野狭窄的限制。
所以，我们的企业和员工，应该在知识的宽与深方面加强弥补。
“当你挖一个深洞的时候，最好能先将洞挖宽一点。”如果对某一问题，作过很多的专门研究……往往会忽略其他方面，而阻碍创造性的发挥。换句话说，为了研究专门的知识，忘了利用其他学科的基础性成果，就会成为一个变相的“专业傻瓜”，阻碍创造力的开花结果。
（4）最主要的原因莫过于僵化的组织结构和企业机制。
19世纪的伟大成就之一是“发明了发明”这句话，它几乎已成了技术史家们的老生常谈。在1880年以前，发明是神秘的，19世纪初的书籍不断地谈到“天才的闪光”。发明者本身是一种半罗曼蒂克、半可笑的人物，一个人躲在小阁楼里不停地摆弄。到1914年第一次世界大战爆发时，“发明”已成了“研究”，成为一种有条不紊、目的性明确的活动，这种活动是有计划、有组织的，对旨在达到的结果和很可能取得的结果都有着高度的可预见性。一个企业必须在创新方面做出类似的事情来，鼓励员工持续不断地创新。
这意味着必领打破传统的严格的部门分工的界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，而不必层层请示。因而仅仅靠规章制度难以有效地管理该类组织，而只有通过放权、激励的控制，才能提供“人尽其智”的机制和平台。创新型组织不可能依靠任何标准化的形式进行协调，它必须避免所有的官僚形式的装饰物。
2.让创造性具有核能的威力
创造的过程，在没有受到太多限制时最见成效。在一个固定的模式下不可能产生任何创造力。
从理论上而言，创造力只有在拥有最大的自由和激励时才能够获得蓬勃发展。
员工有活力才有创造性。他们只有参与到企业运作中去，自愿地寻求途径去发现存在的问题并设法加以解决。一名合格的主管应通过各种途径为员工提供时间和工具，激发其创造性思维，并给予大力支持。然而，不幸的是，许多的公司由于工作节奏快，使员工根本无暇进行认真思考。实际上，员工为了工作，中午不休息，直至深夜仍工作不辍的情况并不少见。
如何激发创造力，一些企业有一些有趣但也确实较为成功的经验可供我们参考：
微软公司为了激发创造力，允许研究人员每周用超过一半的时间做实验，还鼓励他们可以将工作时间的10%用在自己感兴趣的项目上。
惠普公司60多个分支机构中的每一个都是独立核算的经济实体，当其中某个机构变得过于庞大时，就会被分解为小型的实体，以保持机构精简。原首席执行官刘易斯·普拉特说：“我们的大多数决策是由那些贴近顾客的人员做出的，而不是通过公司委员会的官僚主义方式决定的，因为那样有可能会阻碍创新。我一直都在努力，提防集权主义潜入我们的组织，影响员工的积极性。”他鼓励那些勇于冒险的人，并谨慎处理对那些失败者的处罚。
施乐公司常设风险资本，把施乐公司中有发展前途的观点投入到新的生产企业。如果项目失败，来自施乐的管理人员或者研究人员并不保证能够回到原公司。但是如果项目成功，则可以得到20%的股份。施乐对该项目可以实行控股，也可以让其上市。施乐技术公司总共新建了12家新生产企业，其中有2家已经上市。现在施乐技术公司被吸收进了公司的另一个新型开发分支机构，叫做施乐新企业公司。施乐现在打算在新建企业中都保留多数股份，但并不会让其丧失掉富于冒险的、没有官僚主义的施乐技术公司精神。为了能够把好想法及时提供给领导者，施乐还成立了一个技术决策委员会，每个月召集技术人员和研究开发人员……讨论新兴技术以及它们中哪些可能产生效益。
美国俄亥俄州有家从事手工艺制作的公司，它实行35小时的周工作制。它还有一个不成文的规定：如果可能的话，每个工作日的1/4的时间应花在娱乐方面。主管相信，只有快乐的员工才会充满创造力。
为减轻员工的压力，一家广告公司在休息室里悬挂着画有主管人员形象的拳击袋。员工要是干得烦了，干累了，就可以到休息室“恶狠狠地”打几下拳击袋，出出气。
3.最大的罪过莫过于抹杀员工的创新力
（1）管理技能。
①鼓励员工创造新点子，但要重视的是创造的过程，而非结果。建立一个鼓励员工以创新的点子解决问题的环境。一旦员工了解创造力受到重视，而且是他们工作的一部分，他们会比较容易接受这个概念。
②教导员工点子没有好坏之分。强调发明延伸的概念，员工可以参考其他人的点子，然后加以创新，转变成自己的点子。刚开始时，新点子可能没有什么价值，但这个点子可能会激发出其他管用的点子。大多数的突破点是由反复的过程所达成的。
③鼓励员工练习增加创造力的方法，定期给予员工假设性的问题，并鼓励他们以新奇、具有创意的方法解决，而非只是寻找实际的答案。
④要求员工提出点子，让员工知道提供创意是年度绩效评估的一部分。鼓励每个人做一份创意记录表。
⑤以身作则，让员工看到主管对创造力的重视，让他们知道主管期待他们提供有创意的点子……
（2）组织保证。
①给予员工自由时间以从事新观点的研究，也允许他们犯错误，并且鼓励健康的信息流在公司内部流动。
②应该成立一些包括营销、制造、财务和其他部门人员在内的跨专业的项目小组来承担项目的开发与研究。
③确保自己的客户和供应商对开发过程有所帮助。
④必须不惜用新产品来占领现有产品的市场，必须能够在做好一件事的同时准备开发另一个项目。
