1.激励计划的建立
建立一个激励计划，是对员工进行激励行为的前奏。对于拟定计划的人来说，计划是一件工作成果，是一项作品，它拟定的好坏，直接会受到每个员工的审视与评价。一个看上去十全十美但无法实行的计划就像是画在墙上的饼，好看但没有办法吃。那么要制定一个既易实行……效果又好的激励计划需要具备哪些条件呢？
（1）具体。
必须明确地表示具体的行动。目的与方针可以稍具抽象，但行动却应当明白地指出，让负责实行或要被激励的对象了解自己该如何做，以及这样做后产生的结果。
（2）有限期。
激励计划的最终目标就是提高雇员的工作绩效，这是毫无疑问的。目标是一只无形的手，在远方召唤着所有的人。拟定激励计划一定要顾及到时间上的安排，以便在实行一段时间后，就实现的效果，做出相应的调整。
（3）具体经济性。
一项计划的出台，必须在费用、人员、资料等方面进行必要的精打细算。对于激励预算而言，一般包括三部分：管理费、宣传性的物资和服务费、奖金。三方面的资金的合理配置将会使计划更具成效性。
（4）简洁生动。
激励计划绝不是事实的罗列，它应该是耐人寻味、引人参与其中的一项游戏。游戏的说明绝不可繁杂，那样会使大多数人失去参与进来的兴趣，同时游戏也会因缺乏一定的弹性而变成了一项循规蹈矩的协议。
（5）有弹性。
为了应付条件的变化与偶然因素的出现，拟定的激励计划必须考虑到修改甚至变更部分内容的可能性。
（6）要有侧重。
面面俱到的计划，看上去好像体现了公平的原则，但实际上是一种最不公正的待遇。计划本身是面向所有员工的，但要激励的对象是那些有真才实学的、在工作中肩负重任的有识之士，通过对他们的有侧重的激励，会使组织中呈现出一股向上的好风气，从而带动后进人员一同进步。
2.激励文化的宣传与管理
激励计划的实施结果与宣传鼓励工作密切相关。为了唤起员工们执行计划的最大热情，有必要考虑进行一些有效的宣传鼓励与管理工作。
（1）使整个计划的实施有一个激励人心的开端。任何不声不响的劳作是得不到人们的认识与拥护的，别指望将激励计划贴在显眼地方，或是印出“红头文件”一级级传达就能收到好的效果。此时人们虽然获得了必要的信息，但在心理上还根本没有形成一种被激励的状态，他们也许会沸沸扬扬议论一番，随后便抛在脑后了。因此要为激励计划大造声势，让员工如同股民一般紧紧关注着计划的实行。
（2）教导主管人员、各部门的负责人、小组长等切实关心计划的规则和计划对他们本身提出的要求。一般来说，上述人员在所在的工作环境中是最好的潮流引导者与煽动者，赢得他们的支持就能在所有员工中间产生出向心效应，最终参与到计划中来。
（3）让所有最高层的经理人员出席计划开始执行时的造声势运动，以及完成后的总结活动。
这种效应是显而易见的，当人们看到平时难以一见的最高决策者们为这项对他们来说还很陌生的计划亲自解释、指导、摇旗呐喊，他们的心早已沸腾了。
（4）在计划执行期间，要对整个计划的实施实行监测，并提供相关报告。这里是对激励计划实行的有效管理，这项工作应由高层领导人与得力手下共同完成，通过定期对计划的成本、员工心态、绩效显示、获奖人数、意见汇总等各项指标的综合测评，便可以得到一个相对客观的计划实施的期间性总结。
（5）为使计划内容更加丰富多彩，更具吸引力，把一个长计划分解为若干小计划，或是按照重点或奖励类型分为几个不同的短期计划。这样，激励计划就显得更灵活、机动、目标更加明确，员工也会在整个计划实施中尝试到不同层次的成就感。
（6）为员工家庭提供物质与精神上的奖励与感谢，争取他们对激励计划的关心与支持。这一点是非常重要的，如果说工作是员工们拼命、奋斗的前沿，那么家庭生活就是他们精神慰藉的大后方，家庭成员的支持无疑会为员工增添无穷的奋斗力量。赢得了员工家庭的帮助与支持，领导者就差不多赢得了员工的半颗心。请记住，哪怕一张小小的贺卡、致谢信，或是一些颇具象征性与纪念意义的礼物都会使他们倍感温馨。
（7）计划目标完成之后，要及时开一个隆重的庆功宴会、颁奖会或总结表彰会。千万别弄得虎头蛇尾。庆功会除了对所有表现良好、贡献突出的员工给予表彰以外，还要让这次激励计划产生的“实惠”深入人心，以便日后开展更有效的计划时，在员工的心中会有一个良好的心理准备与氛围。这次计划实施收益最大的部分一定要做好总结并归档，为以后的工作提供经验上的保证。
